Impasse*
Domina el arte de la resolución de conflictos.
Centro de Investigación y Desarrollo con la colaboración de Gerardo Ramírez Organista |
Impasse*

En un mundo perfecto, podríamos atender cualquier disputa siguiendo las reglas claras de sociabilidad, trabajo y etiqueta; podríamos hablar y ser lógicos para resolver nuestros problemas, asegurando que no surjan otra vez.

En nuestro mundo imperfecto, el conflicto es inevitable. Como seres sociales, debemos aprender a relacionarnos con los demás, y no siempre tenemos éxito; en el trabajo, la información y el cambio constante del entorno también requieren modificaciones, debates y adaptación constantes.

Si alguno de estos factores no nos favorece, nos disgusta o nos amenaza de alguna forma, entramos en conflicto. Pero la gran constante, en toda situación de disputa, son las emociones, que generan las siguientes formas y fuentes del conflicto:

 

3 formas de conflicto:

  1. Negación. Quienes ignoran el problema conscientemente, y menosprecian a los que intentan llamar la atención al conflicto.

  2. Agresión activa. Los típicos bullies, personas hipercompetitivas que buscan obtener beneficios personales, por cualquier medio.

  3. Agresión pasiva. En principio son personas cooperativas y solidarias. Después de un tiempo, te das cuenta de sus estratagemas. Es como una pelea en las sombras: no ves los golpes hasta que los sientes.

 

3 fuentes del conflicto:

  • Inseguridad. Todos tenemos pequeños miedos. El problema es dejar que crezcan y empiecen a afectarnos: ocultamos errores, evitamos críticas o desacuerdos constructivos para protegernos. Buscamos ‘atajos’ estresantes para otros, que perjudican las relaciones y el trabajo.

  • Ambición. Cuando se quiere colaborar, esta es una gran cualidad porque te impulsa a superarte y a buscar aliados. La otra cara de la moneda implica colocarse por encima de los demás: las metas y el crédito compartidos no existen; las relaciones se transforman en una lucha de poder.

  • Victimización. Es común encontrar víctimas y victimarios en una empresa. El segundo argumenta que no puede hacer mucho para evitar los abusos del primero; esto solo enciende inseguridades y desmide las ambiciones, escalando el conflicto entre las partes.

 

No le temas al debate

Es insano negar e ignorar los conflictos, o pensar que el área de trabajo ofrece un clima racional e imparcial para resolverlos. Como en la vida real, el conflicto necesita, sobre todo, atender las emociones. Hay que generar empatía, entender las motivaciones y frustraciones de las personas; y también realizar ejercicios de autoconciencia para saber qué nos molesta y cómo podemos atender el problema. Al respecto, te compartimos algunas estrategias, con diversos escenarios y posiciones, para reconocer, mediar, negociar y resolver conflictos:

 

El tango de la negociación efectiva

Bruce Patton define la negociación como “la comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos o más partes con algunos intereses compartidos, y otros que pueden estar en conflicto o simplemente ser diferentes”.

Hay muchos aspectos importantes por considerar si se quiere que una negociación sea efectiva; no pueden basarse en una receta, pues cada caso es único. Más bien, se necesita prepararse para un baile que combina la aplicación de una serie de técnicas y métodos, junto con la experiencia acumulada en la materia, para ‘dirigir’ la danza hacia circunstancias concretas del conflicto, estando preparados para diferentes escenarios y eventualidades.

Estas son algunas herramientas que pueden incluirse en la negociación:

  1. La información es poder. Un error común en los procesos de negociación es proponer soluciones antes de conocer toda la información relativa al conflicto —la experiencia acumulada o una personalidad arrogante en el negociador pueden provocar la aplicación de un enfoque equivocado, miope o incompleto—. Es importante evitar “brincar a conclusiones” y mejor allegarse de toda la información disponible en relación con la naturaleza del conflicto, su alcance, implicaciones y participantes.

  2. Conoce al ‘enemigo’. En todos los conflictos (aún los que involucran a corporaciones o estados) participan personas, y cada individuo tiene temperamentos específicos, emociones particulares y formas únicas de reacción frente a diversas situaciones. Por eso, el primer paso para asegurar la efectividad de la negociación es entender al otro. Esto permitirá conocer los aspectos del conflicto (o las cuestiones ajenas al mismo) que puedan motivar su posición.

  3. Ingeniería de puentes. Muchos conflictos importantes se generan por un corte de comunicación, donde cada una de las partes se queda con su idea preconcebida respecto a la postura o intenciones de la otra. De esta forma, todos los hechos que acontecen con posterioridad solo alimentan esa ‘teoría’ preconcebida.

    En otras ocasiones el problema reside en una comunicación deficiente. Es el efecto altamente volátil del ‘teléfono descompuesto’ entre lo que se quiso decir y lo que se dijo; y lo que se escuchó, se entendió y se transmitió. Muchas negociaciones son efectivas simplemente por reestablecer un canal de comunicación eficiente entre las partes. Pero en los asuntos más complejos, reparar la comunicación no bastará, por lo que uno debe enfocarse en cuidar la eficiencia del proceso y la calidad de la información que se entrega y se recibe, pues de ella dependerá la efectividad de las soluciones propuestas para resolver total o parcialmente el conflicto.

  4. Elige el ‘traje’. En el Manual de la resolución de conflictos, Bruce Patton explica que existen formas arquetípicas de negociación, y elegir una de estas formas o modelos es parte del proceso de preparación para el negociador.

  • La negociación basada en posiciones (Positional Bargaining). Una de las partes presenta una posición inicial, usualmente más baja de la que estaría dispuesta a aceptar, y la otra parte presenta su posición en el extremo opuesto. A través de cesiones recíprocas, las partes se encontrarán en algún punto medio que resolverá el conflicto.

  • La contabilidad de los favores (Favors and Ledgers). Aceptar un resultado favorable en relación al conflicto actual, a cambio de un favor recíproco en el futuro. Es útil para resolver disputas entre partes que tienen una relación jurídica o de negocios que trasciende al conflicto presente.

  • La amenaza (Chicken). L contraparte tiene más que perder si la negociación fracasa, y por ello cederá en sus posiciones. Los especialistas califican a este modelo como el más riesgoso porque es fruto de una carencia de visión y habilidad en el negociador, y puede acarrear un resultado altamente costoso para ambas partes.

  • El círculo virtuoso “ganar-ganar” (Problem-Solving “Circle of Value” Negotiation). Pospone la búsqueda de compromisos relacionados al conflicto y propone que las partes colaboren en la exploración de vías para maximizar y distribuir equitativamente el valor de un acuerdo. El concepto implica provocar la imaginación conjunta en la búsqueda de creación de valor para sus intereses.

  • 5. La caja de herramientas. Roger Fisher y William Ury —a quienes se les atribuye la paternidad del Método Harvard de Negociación (entre otros autores)— han desarrollado algunos conceptos básicos que pueden ser útiles en el desarrollo de la negociación:

  • Separar a las personas del problema.

  • Concentrarse en los intereses de las partes, no en sus posiciones.

  • Descubrir y explorar diferentes alternativas de solución.

  • Buscar que las soluciones propuestas respondan a criterios objetivos para facilitar la aceptación.

También es importante que los negociadores tengan o desarrollen ciertas habilidades personales:

  • Creatividad para idear diferentes opciones, ventajas, esquemas, escenarios.

  • Tolerancia para manejar los conflictos y no tomarse las cosas personalmente.

  • Empatía para entender al ‘enemigo’.

  • Sintonía para detectar y regular el estado emocional de la negociación.

 

Acércate a tus enemigos

¿Qué pasaría si, cómo líder, asumes una posición que otro empleado más antiguo, con buenas relaciones y conocimiento en el negocio, siente que debería ser suya? Si has tenido que lidiar con un ‘rival’ —que se siente amenazado por tus habilidades, o que piensa que no escucharás sus ideas, y que puede menospreciarte—, sabes que esa dinámica nociva podría perjudicar tu carrera, tus objetivos o el desempeño del negocio.

El camino usual es la racionalidad: ofrecer incentivos tangibles y objetivos para colaborar y aliarse con los empleados descontentos. Pero las emociones son fuertes, y evitarán que cualquier argumento lógico sea escuchado. No se puede ignorar ni contener esta situación por la fuerza. La mejor opción es transformar a tus rivales en los colaboradores más valiosos en tu equipo, por medio de las 3 R:

  1. Redirección. El líder debe ser transparente y explicar que ambos están en una situación difícil, pero que pueden trabajar juntos para salir del conflicto. Busca un lugar donde el ‘rival’ se sienta cómodo para platicar; así entenderá que reconocen su valor. Después busca puntos o problemas en común para que acceda al diálogo.

  2. Reciprocidad. Antes de recibir, necesitas dar. Busca una oferta de valor concreta que puedas ofrecerle al empleado descontento. Por ejemplo: capacitar sus habilidades de liderazgo al incluirlo en reuniones ejecutivas, donde ganará visibilidad, credibilidad y podría realizar networking. En retorno, el empleado capacitará al líder en los aspectos operativos del negocio, y también facilitan las relaciones en su nuevo ambiente de trabajo.

  3. Racionalidad. Ya explicaste el porqué, ahora debes detallar el cómo. De esta manera, el ‘rival’ entenderá el valor de la propuesta, y que no sería prudente descartarla por caprichos emocionales. Si las personas consideran que podrían perder una oportunidad, será más difícil que la rechacen.

 

Claro, las alianzas no se formarán al instante, pero habrás dado los primeros pasos para conformar una relación fructífera con quien pudo ser un fuerte detractor de tus objetivos como líder.

 

De mal jefe a buen líder

En contraposición, ¿qué puede hacer un empleado para aliarse con líderes difíciles? Hay ocasiones donde no existe una razón aparente para que un jefe dispute con un empleado; solo se fija en sus contratiempos y no le da una oportunidad para demostrar su valor. En esta situación, es importante actuar rápido, pues esta mala actitud arriesgará tu futuro profesional. Para empezar, necesitas detectar el problema:

  1. Busca las advertencias. Si empiezan a perder la confianza en tí, serán más prescriptivos con tu trabajo: te dirán cómo debes hacer tus tareas. También pedirán actualizaciones frecuentes y muy tempranas sobre cada proyecto. Y en el peor de los casos, corregirán lo que dices, y hasta te interrumpirán durante presentaciones importantes.

  2. Actúa rápido. Es crucial actuar después de reconocer las ‘prescripciones’ puntuales: pregunta porqué creyó necesario darte su retroalimentación; que te explique sus expectativas del proyecto para que puedas adaptarte a las mismas; y demuestra que escuchaste: debe observar que seguiste sus consejos.

  3. Entiende sus prioridades. Esta es una “acción preventiva”: cuando empieces un nuevo trabajo, preocúpate por conocer a tu líder. Pregunta cuáles son las prioridades esenciales de tu desempeño y el suyo; qué debes considerar al tomar decisiones; cómo le gustaría que trabajaras; qué acciones debería evitar, etcétera.

  4. Comunicación no verbal. Si no son tan abiertos son sus expectativas, observa su comportamiento. Por atención en los actos que les molestan o que mejor reconocen. ¿Cómo se comporta en las reuniones? También habla con tus compañeros para que te compartan sus percepciones sobre el líder.

Los líderes tiene prioridades, objetivos y metas por cumplir, y esperan que les ayudes a lograrlo. La comunicación es crucial: si conoces lo que quieren cumplir, así como sus expectativas, serás un aliado invaluable para ellos.

 

Desacuerdos productivos

La mayoría no queremos estar en desacuerdo, o no sabemos cómo hacerlo; pensamos que concordar es mejor a confrontar. Así generamos conflictos pasivos, porque no existe la confianza necesaria para crear diálogos constructivos. De hecho, los desacuerdos son inevitables, normales, y tienen efectos positivos en el negocio, como los siguientes:

  • Resultados. Los conflictos pueden ser fuentes de innovación y administración de riesgos porque, al evaluar dos ideas, se pueden detectar cuáles son las fortalezas y las áreas de oportunidad en cada propuesta. De esta manera desarrollarán un proyecto más sólido, que satisfaca todas las espectativas del negocio.

  • Aprendizaje. La retroalimentación genera experiencia, motiva creatividad y promueve la superación en el trabajo.

  • Relaciones. Las peleas ‘buenas’ son posibles. No es ideal dejar que un conflicto separe relaciones laborales cercanas. Si ambas partes trabajan para resolver la situación, saldrán más fortalecidos por la experiencia.

  • Satisfacción. Los desacuerdos constructivos mejoran el tiempo de oficina: generan más logros e interacción con los colaboradores; y en lugar de caminar a tientas, puedes enfocarte en realizar un buen trabajo.

  • Inclusión. La diversidad genera éxito; y un ambiente diverso también será un ambiente donde surja el conflicto. No podemos evitarlo; más bien, necesitamos atenderlo para fortalecer la cohesión del equipo.

 

Conflictos familiares

Es muy común pensar que, cuando la familia es dueña de la empresa y participa en su operación, el conflicto es y será una constante. ¿Por qué?

Características de la familia

Características de la empresa

Decisiones emocionales, basadas en el amor y la solidaridad.

Decisiones racionales, basadas en números, planes y estrategias.

Orientación hacia el interior, que incluye y se limita a los familiares o sus intereses.

Orientación hacia el exterior, enfocada a

clientes, proveedores y el Estado.

Resistencia al cambio, pues la familia (como

Institución) no ha tenido variaciones

drásticas desde sus orígenes.

Necesidad de evolución para adaptarse a los cambios sociales y de mercado.

Aceptación incondicional de sus miembros, porque el lazo consanguíneo es inquebrantable.

Aceptación condicionada al cumplimiento

de un perfil y la evaluación del desempeño.

Derecho familiar estable.

Derecho mercantil cambiante.

Tarea: Formar adultos y brindar nutrición

emocional.

Tarea: Generar capital y los medios para adquirirlo.

 

Los miembros de una empresa familiar conocen de primera mano lo complejo que es situarse en medio de estos sistemas, que tienen necesidades y tareas prácticamente opuestas. Por eso, los dueños, familiares y consejeros (incluso los asesores) deben ser conscientes de que el principal trabajo por realizar para prevenir o atender conflictos es armonizar este torbellino: darle a cada uno su lugar, respetando su naturaleza, en lugar de querer relacionarse en familia con la frialdad de los negocios, o tratarlos con los sentimentalismos familiares.

El mal manejo de esta relación puede ser motivo de rupturas familiares o del estancamiento y quiebre de los negocios. Por eso es crucial establecer límites, fronteras sanas entre las relaciones empresariales y familiares.

Lo más inteligente (y económico en todos los sentidos) es actuar a tiempo. Una forma de hacerlo es trazar claramente las fronteras. ¿Cómo? Iniciando un proceso de apertura, comunicación y puesta en papel de acuerdos que establezcan qué tipo de empresa familiar se desea ser en un futuro (a corto, mediano y largo plazo), que garanticen su trascendencia a las siguientes generaciones. Esto puede lograrse por medio del Protocolo de Familia, cuyos principales temas por tratar girarán en torno a lo siguiente:

 

  1. Descripción de los valores que sustentan tanto la cohesión como el crecimiento familiar y del negocio.

  2. Alineación de intereses interpersonales, familiares, empresariales y del patrimonio.

  3. Distinción de roles.

  4. Políticas claras sobre la contratación de parientes.

  5. Plan de sucesión de la dirección y del patrimonio.

  6. Acuerdos para la compraventa de acciones.

  7. Planes de contingencia.

  8. Obligación de cumplir adecuadamente en materia tributaria.

  9. Prohibición de incursionar en negocios poco transparentes.

  10. Prohibición de negociar con base en dádivas a clientes, proveedores o entidades oficiales.

  11. Obligación de que los accionistas transfieran sus acciones con criterios preferenciales a la familia en la próxima generación, o través de una propiedad fiduciaria.

La correcta implementación del Protocolo de Familia requiere las siguientes acciones:

  • Asegurar que sus preceptos sean aplicables en la práctica.

  • Aclarar que la firma del Protocolo marca el comienzo de su ejecución.

  • Garantizar que su incumplimiento tendrá consecuencias.

  • Cerciorar que el documento incluye las acciones y mecanismos que permitan cumplir lo acordado en el mismo.

  • Decidir quiénes serán los responsables de ejercer y cumplir lo establecido en el Protocolo.

 

El Protocolo de Familia le permite a los miembros saber cómo pueden sentarse a platicar y tomar acuerdos trascendentes, a ubicarse realmente en su rol de dueños. Pero sobre todo, permite visualizar y concretar tanto el sueño de ver a la empresa familiar como se desea, como experimentar la sensación de que el camino ya se trazó y todos (socios, familia, ejecutivos) están a bordo del mismo barco.

 

Los consejos anteriores son métodos efectivos para atender situaciones conflictivas entre el personal, los colaboradores o los familiares, pero no pienses que van a erradicar estos escenarios nocivos. De hecho, tampoco necesitas evitarlos, sino manejarlos y sacar el mejor provecho de los mismos.

El latín conflictus, que significa “combate, lucha, pelea”, y a pesar de su definición y raíz etimológica, el conflicto no es un fenómeno intrínsecamente negativo. Para quienes representan el centro de nuestra actividad profesional, el conflicto es una oportunidad para retar la inteligencia, la capacidad de análisis y la imaginación en la búsqueda de soluciones. Después de todo: “no hay mal que por bien no venga”.

 

 

* Situación en la que se encuentra un asunto o problema que no progresa o al que no se le encuentra solución.

 

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