Institucionalización
El camino es similar, pero las diferencias son únicas.
Jesús A. Ascencio Manríquez, socio de Global Practice México |
Institucionalización

En Ana Karenina, León Tolstoi escribió que “todas las familias felices se parecen entre sí; las infelices tienen un motivo especial para sentirse desgraciadas”.  Esta es una de tantas frases que me llevan a una reflexión particular, sobre todo respecto a la institucionalización de empresas familiares: si existe un camino único, o una serie de factores que puedan determinar el éxito de un proceso de institucionalización, entendiendo que todos son iguales o “se parecen entre sí”, pero cada proceso fallido tiene un motivo especial por el que no funcionó.

Si bien el éxito de un proceso de institucionalización de empresas familiares es multifactorial, con la práctica hemos identificado factores clave para lograrlo, y que me gustaría compartirles:

 

Ruta clara

Como analogía, tomemos un breve diálogo de Alicia en el país de las maravillas, entre la heroína y el gato de Chesire:

—¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?

—Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar ‒dijo el gato.

—No me importa mucho el sitio ‒respondió Alicia.

—Entonces no importa mucho el camino que tomes ‒le contestó el gato.

El camino hacia la institucionalización es muy claro: solucionar conflictos / definir el Protocolo de Familia / conformar el Consejo de Familia / planear la sucesión / instaurar el Gobierno Corporativo. Sin embargo, en muchas ocasiones, quien está empujando la dinámica no busca el objetivo real de un proceso de institucionalización; intenta imponer sus intereses resolviendo procesos operativos, o buscando la solución a un momento de crisis.

Se tiene que entender que el proceso de institucionalización busca “alinear los objetivos de la familia y la empresa, de tal manera que se garantice la trascendencia”.

 

 

Solución de conflictos

Esta es la piedra angular y punto de inflexión más común; sin embargo, en la práctica vemos un sinfín de procesos de institucionalización donde este punto se toca de forma menor. Se le minimiza, o se define que en la empresa “no existen conflictos evidentes”. La recomendación es que, desde el inicio, se considere a un experto en solución de conflictos, alguien que pueda identificar el origen del tema, para tomar una solución al respecto.

 

Liderazgo y toma de decisiones

Hemos tenido casos donde una regla por votar en el Protocolo de Familia, detiene el proceso durante meses, o años. Por eso, es muy importante que se definan, desde el inicio, los mecanismos de votación necesarios para que la decisión fluya y en su caso, quién podrá tener un voto de calidad en los empates.

 

Técnico especialista

La complejidad de combinar empresa con familia suele ser un reto que las familias empresarias no pueden superar por si solas; no por falta de capacidad, sino por conflictos de interés. Es muy recomendable (y desde mi punto de vista prácticamente imprescindible) que se acompañen de un especialista en la materia, quien domine la técnica, conozca el proceso y pueda solucionar los puntos álgidos del proyecto.

 

Por último, hago referencia a 3 palabras clave, presentes en los procesos de institucionalización exitosa donde he participado: Voluntad / Comunicación / Técnica.

 

 

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