La estrategia, una obra en proceso
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto, profesor de Dirección Internacional en la Universidad Iberoamericana, y maestro en Dirección Internacional por el Instituto Tecnológico Autónomo de México. | | Edición: 51
La estrategia, una obra en proceso

No importa el tamaño de la empresa, su giro, ubicación o mercado (entre otros factores); como directivos, siempre debemos responder grandes interrogantes: ¿qué hacer de nuestra organización? ¿Cómo damos el paso entre el pensamiento y la acción? ¿Cómo ejecutamos acciones para garantizar la continuidad, generar rentabilidad, promover el crecimiento del personal y crear valor agregado en los productos/servicios que ofrecemos? Para responder estas dudas, primero necesitamos evaluar las siguientes cuestiones:

 

  1. Situación actual. ¿Dónde se encuentra la empresa? Para responder, debemos elaborar un diagnóstico que nos permita observarnos, analizar nuestras fortalezas y debilidades internas, y desarrollar medios para disminuir los riesgos más latentes del entorno donde nos desempeñamos. Asimismo, hay que identificar las oportunidades existentes (o latentes) y aprovecharlas.

  2. Rumbo. ¿Hacia dónde vamos? Esta pregunta requiere tomar decisiones en varias vertientes: a quiénes atendemos en el mercado; la necesidad de expansión; la adaptación a las necesidades del cliente; la evaluación de cambios en productos o servicios; el ritmo de actividades; el crecimiento en dígitos, y si está por encima o por debajo del crecimiento económico.

 

Uno de los principales retos en el quehacer de cualquier director es resolver las interrogantes anteriores. ¿Cómo lograrlo? Por medio de una estrategia bien planteada y desarrollada, que ejecutemos con la atención merecida, y que adaptemos constantemente a las exigencias del mercado, al mismo tiempo que la ejecutamos.

La estrategia es un plan de acción que permite determinar cómo operar, y dirigir estas operaciones para cumplir las propuestas y metas del negocio. Pero, como ya mencioné, la estrategia es una obra en proceso; por eso, no la podemos descuidar, ya que dado elemento debe ajustarse a las circunstancias externas.

 

Planea, cumple y opera

Para entender mejor la importancia de una planeación estratégica sólida y versátil, describamos el proceso de creación que podría seguir cualquier empresa:

  1. Primero, ¿cuáles son los factores (insumos) externos que ‘alimentan’ a una empresa? Mercado laboral, tecnología, competencia, clientes, proveedores, economía, entidades financieras, nivel educativo, política, regulaciones, etcétera.

  2. Ahora, ¿qué hacer cuando conjuntamos el expertise del director con los activos de la organización (personal y recursos)? Realizar el diagnóstico las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (el famoso análisis FODA) para establecer las distintas alternativas o acciones que nos ayudarán a capitalizar las bondades y mitigar los riesgos.

  3. Con los datos anteriores, ¿cuál es la mejor alternativa que optimiza o asegura la continuidad de la empresa? Ésta debe ser consistente con la naturaleza del negocio y congruente con sus acciones. También debe permitir la consideración de contingencias –porque normalmente hacemos planes sin preguntarnos las desviaciones que podemos enfrentar (y sus causas)– para enfrentarlas con éxito.

  4. Para este momento, asumimos que evaluamos profundamente las mejores alternativas estratégicas. Ahora debemos elegir la más provechosa para el negocio, e implementarla. Este debe ser un proceso a largo plazo (de 3 a 7 años) que ‘bañe’ las tácticas de negocio (con una duración de 1 a tres años), y que permite integrar altos niveles de detalle en las operaciones diarias, hasta un periodo anual.

  5. El resultado final de cada periodo (que tiene que ver con la supervivencia y continuidad del negocio) es un objetivo estratégico, que se cumple con acciones diseñadas para alcanzar las metas. Y dependiendo de su dimensión o aplicabilidad, los ‘traducimos’ en procesos para ‘aterrizar’ la estrategia en planes más específicos y relevantes para la operación.

 

Instrumentar las acciones permite que los líderes realicen tareas directivas que pueden controlar mientras se ejecutan; y que al mismo tiempo ofrecen retroalimentación valiosa para incorporar nuevas decisiones de crecimiento sin olvidar la meta esencial: permanencia.

Es determinante contar con los cómo y entender los factores externos van a modificarlos sobre la marcha. De esta manera, la capacidad de respuesta creativa permitirá que los directores naveguen bien su barco, asegurando la continuidad del negocio.

 

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