Montemos la orquesta. Los nuevos paradigmas del liderazgo
Roberto Torres, conferencista y coach para las pequeñas y medianas empresas |
Montemos la orquesta. Los nuevos paradigmas del liderazgo

A finales del siglo XVIII, las organizaciones adoptaron un modelo de trabajo militar, con toda su estructura de órdenes y control. ¿Por qué? El supuesto básico era que el ejército podía organizar y dirigir a grupos de hombres bajo un sistema eficaz de funcionamiento. Esta estructura ha funcionado, bien o mal, por más de 200 años en negocios de todos los tamaños. Sin embargo, las últimas transformaciones tecnológicas obligan a que los negocios del siglo XXI adopten nuevos paradigmas de organización, satisfacción del consumidor, innovación, conducta ética y responsabilidad social.

Un paradigma es el conjunto de supuestos, valores y prácticas que constituyen una manera de ver la realidad de la sociedad, la empresa y la administración. Entonces, si los supuestos están equivocados, todo lo que sigue estará errado. Algunas de las conjeturas más comunes en las organizaciones tradicionales de crecimiento lineal son:

  • Existe solo una forma de organizar y administrar el negocio: mando y control.

  • Estamos en una línea o actividad de negocio exclusiva: sólo fabricamos calzado.

  • Estamos en una industria separada, que no puede mezclarse con las otras, porque las industrias son como silos autónomos: lácteos, construcción, muebles, etc.

  • Las tecnologías, los mercados y usuarios finales son fijos; casi no cruzan caminos.

  • El enfoque del director es administrar el negocio, sin concentrarse en lo que sucede fuera de su industria.

Un estudio reciente del Wall Street Journal —basado en una investigación del Instituto Peter Drucker, en la Universidad de Claremont— determinó cuáles son las 250 firmas mejor administradas en Estados Unidos y cómo lograron llegar a la cima, adoptando nuevos paradigmas. Analicemos dos de sus elementos para conocer el ‘secreto exponencial’ de negocios como Amazon, Apple, Google y Microsoft.

 

 

Compromiso y desarrollo del personal

Las relaciones de trabajo ya no son jerárquicas ni verticales (de superior a subordinado); ahora son como la dinámica en una orquesta: el conductor no toca el violín, las flautas o los timbales. Todos los músicos conocen la pieza que interpretan (la visión del negocio) y los momentos donde deben tocar (entregar resultados). Todos trabajan como un equipo conformado por virtuosos que dan lo mejor de sí para triunfar en cada concierto (realizar la misión del negocio).

En otras palabras, el director no se enfoca en resolver las crisis diarias que enfrenta el negocio porque no hay nada que pueda lograr sin contar con la contribución, el apoyo y entusiasmo del equipo virtuoso. Por eso, las empresas modernas dirigen a sus trabajadores como si fueran voluntarios: personas que se apropian de la misión y creen en la misma; que reciben capacitación continua, que esperan retos y gustan entregar resultados. No pueden motivar al trabajador con un discurso, días libres o más dinero porque los empleados se motivan a sí mismos, y después contagian su entusiasmo en las operaciones.

Para motivar a sus empleados, el director general necesita mantener un ambiente de persuasión, motivación y cooperación. Muchas empresas continúan sin entenderlo, a pesar de que la académica Mary Parker Follett (1863-1933) sugirió una estructura que permita el disentimiento para fomentar la creatividad y la innovación. Tuvieron que pasar más de 70 años para que las organizaciones exponenciales introdujeran el conflicto de ideas para promover el entendimiento, detonar la innovación y motivar a los trabajadores.

 

 

Contratación e innovación

Las firmas incluidas en el estudio Drucker subcontratan la mayor parte de su trabajo directo; de esta manera, sus empleados tienen la oportunidad de crear sus propios negocios. Por ejemplo, Microsoft diseñó un sistema de compensación que ofrece participación en acciones a sus trabajadores; Google favorece a músicos y otros apasionados del arte para perseguir sus proyectos; y Amazon destina 14 centavos —una inversión de 20 mil millones de dólares por año— por cada dólar de venta a la investigación y desarrollo de nuevos proyectos.

Por otra parte, todas estas empresas siguen un riguroso proceso de contratación.  Una característica común en todas ellas es la educación continua para el desarrollo de sus colaboradores.

 

Los cambios tecnológicos modifican el principio básico de administración empresarial: en 1780, la máquina de vapor de James Watt inició la revolución industrial; en 1948, la invención del transistor en los Laboratorios Bell de AT&T marcó el nacimiento de la era de la información y la comunicación instantánea. Estas y otras coyunturas han transformado tanto a la sociedad como la organización del trabajo.

Los desafíos corporativos del siglo XXI nos obligan a revisar los supuestos que rigen la gestión de nuestras empresas: el modelo de negocio, la ética, la responsabilidad social, etc. Para saber si estás en camino, deberías preguntarte lo siguiente:

  • ¿Permito el disentimiento en mi organización?

  • ¿Favorezco un ambiente que fomente la motivación del personal?

  • ¿Trato a mis empleados con respeto y como si fueran voluntarios?

  • ¿Busco gente apasionada en mi proceso de contratación?

  • ¿Tengo actividades de responsabilidad social?

  • ¿Existe un Código de Ética y soy un ejemplo del mismo?

  • ¿Ofrezco algún tipo de participación en los resultados?

  • ¿Destino algún porcentaje significativo de mis ventas a la innovación?

  • ¿Me atrevo a discutir estas preguntas con los socios o directivos?

Si te sientes bien con tus respuestas, estás cerca de ser una empresa del siglo XXI.

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