Sucesión forzada en México
Ignacio Javier Aceves Monayo, socio de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios en Global Practice International, S.C. |
Sucesión forzada en México

El Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) nos recuerda que la ‘sucesión obligada’ se da cuando existen situaciones de fuerza mayor —muerte, enfermedad o accidente (entre otras)— que le impiden al fundador o principal administrador continuar en la organización. En estos casos, por lo general no existen planes de sucesión establecidos; se improvisan, creando una gran ambigüedad en la transición de liderazgo. Y al no existir una planeación adecuada, no se sabe con certeza quién, cómo ni cuándo se realizará la sucesión, o si se alcanzará con éxito.

Es interesante observar cómo, en México, estamos acostumbrados a convivir con el concepto de la muerte; la humanizamos, hasta cuando sabemos que es hostil a todas las cosas humanas —esa es nuestra forma de convertirla en una figura que induce a la risa, pero lo hacemos siempre con la conciencia trágica de que, tarde o temprano, vendrá por nosotros—. Sin embargo, también podemos notar cómo, dentro de nuestra sociedad empresarial, está latente el reto de tomar acción y anticiparnos a la muerte de una manera formal y solemne, para estructurar un plan de sucesión.

Entonces, ¿qué debemos hacer para anticiparnos y conformar un Plan de Sucesión formal?

 

  1. Identificar y solucionar conflictos entre los miembros de la familia y sucesores patrimoniales.

  2. Definir las reglas dentro de un Protocolo de Familia o convenio entre accionistas, el cual incluya los términos de la sucesión, incorporación, trabajo, formación y salida de miembros, reglas para toma de decisiones y planes de contingencia, entre otros.

  3. Identificar y ordenar el patrimonio que desea ser transmitido; por ejemplo, las patentes, marcas y activos fijos (comprometidos o no en la operación de la empresa) que estén a nombre de personas físicas.

  4. Evaluar si dentro del grupo familiar existen los perfiles y las competencias para suceder los puestos clave, o establecer planes de desarrollo a los mismos, y evaluar la inclusión de terceros que cuenten con las aptitudes requeridas.

  5. Establecer un Consejo de Administración que complemente y acompañe a los sucesores en sus responsabilidades de administración.

Según cifras de la “Encuesta a Empresas Familiares México 2014”, realizada por Pricewaterhouse Coopers (PWC), solo 16 % de las empresas familiares cuenta con un plan de sucesión bien estructurado. Y de acuerdo con el estudio “Radiografía de la Empresa Familiar en México” (2017), publicado por la Universidad de las Américas (en Puebla), 66 % de las empresas familiares son de primera generación, 29 % de segunda generación, 4 % de tercera generación y 1 % de cuarta generación. También menciona que solo 30% de las empresas cuentan con un plan de formación. Estos números demuestran la visión corta de la empresa familiar, ya que al no preocuparse por la formación y capacitación de los familiares y no familiares que interactúan con la empresa, pierden competitividad en los mercados actuales.

El Plan de Sucesión es un asunto de responsabilidad, no de riqueza; su principal cualidad es el orden, la armonía y seguridad que otorga (tanto al sucesor como a los sucesores) en el trámite de la sucesión. Es una oportunidad para realizar un ejercicio de introspección por parte del Fundador y definir reglas en busca de garantizar la trascendencia de la empresa.

 

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