¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

Ostia 2782 Piso 4.
Col. Providencia.
CP. 44630.
Guadalajara, Jalisco.

Teléfonos

+ 52 (33) 3615 0047
+ 52 (33) 3813 2527
01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
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Entrevista con Nimrod Hoofien, director de Ingeniería de Facebook

de de
Esteban Muñoz Aguilar

Editor Asociado

Fotos por Paulino Sandoval y cortesía de Ronin PR

“Formar una visión compartida de lo que podría ser el futuro, o un propósito en común para todo el equipo, es clave para el desempeño”.

Nimrod Hoofien no es el típico director de área de una gran empresa, pero sus acciones, la calidad de sus proyectos y su estilo de liderazgo demuestran lo contrario. Detrás de su apariencia sencilla y relajada, Nimrod cuenta con gran experiencia e inteligencia, tanto en ingeniería de sistemas computacionales como en trabajo en equipo, gestión de proyectos y liderazgo. Estas cualidades le permitieron unirse a Facebook para conocer, promover y aprender más sobre la ‘cultura de ingeniería’ (engineering culture, en inglés) de esta empresa.

Al igual que la cultura corporativa, una cultura de ingeniería se compone de armonía y cohesión, una planeación y estructura en la que todos (tanto empleados como directivos) conocen su función, están orgullosos de su trabajo y convencidos de la relevancia que sus contribuciones individuales aportan para el éxito de la empresa. La diferencia principal entre estos dos modelos es que la cultura de ingeniería se implementa dentro de compañías de tecnologías de la información, desarrollo de software y startups, donde los ingenieros se encargan de idear, crear y entregar productos que puedan mejorar la experiencia de los usuarios en la web.

Esto es solo un poco de lo que Nimrod comentó en abril pasado, cuando visitó las instalaciones de Wizeline (empresa de productos inteligentes y soluciones de análisis de datos) en la ciudad de Guadalajara para ofrecer la conferencia Scaling Engineering Culture at Facebook (“Elevando la cultura de ingeniería en Facebook”), donde explica las grandes ventajas de contar con una cultura de ingeniería. Tuvimos la oportunidad de charlar con él por unos minutos, y esto fue lo que nos compartió:

¿Cuál diría que es la principal diferencia entre una cultura corporativa tradicional y una cultura de ingeniería?

No creo que haya mucha diferencia, en verdad. Yo pienso que, simplemente, las personas son personas; no importa si son ingenieros o si hacen cualquier otra actividad. Los principios que se usan para formar un equipo de ingeniería fuerte son los mismos que se deberían usar para diseñar un equipo de ventas, de mercadólogos, de operadores, etc. Nosotros intentamos reconocer qué es lo que motiva a las personas, qué es lo que les hace dar todo de sí mismos en el trabajo y ser auténticos, para aplicarlo en el campo de la ingeniería. Lo vimos en empresas como Ooyala, donde construimos una compañía desde abajo, con un enfoque 50-50 entre ingeniería y negocios. Las culturas de ambos lados de la compañía compartían muchas similitudes y la administración también era muy similar.

En las empresas existen personas a quienes les es más difícil colaborar con otras personas. ¿Cómo se puede reconciliar a estas personalidades para que participen en un equipo de trabajo?

La clave está en la composición del equipo. Contar con un grupo compuesto por el mismo tipo de personas, que comparten las mismas habilidades y experiencias, es muy limitante; solamente te brinda una sola perspectiva de las cosas. En cambio, armar equipos más diversos —en términos de experiencias, personalidades y habilidades— te ofrece un rango más amplio de oportunidades para explorar. Los equipos diversos tienden a ser más creativos, se atoran mucho menos en los problemas y, a la larga, se desempeñan mucho mejor.

Ciertamente, hay que adaptarse y saber cómo lidiar con cada integrante, dependiendo de su propia personalidad, de sus gustos y tendencias. En mi experiencia, cada individuo tiene cierto grado de comodidad en el que puede interactuar con otras personas, y enseñarles cómo adaptar sus propios estilos para colaborar en un equipo (con base en sus preferencias y cómo se relacionan con los demás) es lo que crea una buena dinámica de grupo. Primero hay que tratar de componer equipos que tengan distintas habilidades, componentes y experiencias; y después hay que ayudarlos a que aprendan a trabajar entre ellos, con un estilo que funcione para todos los integrantes y en el que se sientan cómodos.

Toda idea nace en una sola cabeza, pero convertirlas en realidad requiere del trabajo de muchas personas, enfocadas en un mismo objetivo. ¿Cómo es que, con cada nuevo proyecto, un líder logra enfocar esos puntos de vista distintos en una meta compartida?

Creo que el truco para lograrlo es contar con una visión muy fuerte y concisa sobre el propósito de la empresa. Si la única meta de una compañía es hacer dinero, esta no tendrá mucha oportunidad para sobrevivir ni para lidiar con sus empleados. Las personas tienden a dar todo de sí mismos, solo para que les paguen al final del mes; pero esa no es una razón suficiente para trabajar. Por otro lado, formar una visión compartida de lo que podría ser el futuro, o un propósito en común para todo el equipo, es clave para el desempeño. Eso es lo que mantiene la concentración y la determinación de la gente.

La diferencia entre el éxito a largo plazo y las compañías que fracasan rápido (o entre empresas sanas e insanas) proviene de ese propósito compartido. Por eso creo que Facebook es la compañía más sana en la que he trabajado, porque su visión por crear un mundo más abierto e interconectado se permea en todo lo que hacemos. El propósito compartido nos permite tomar decisiones con mayor facilidad y los conflictos se resuelven al elegir cualquier opción que vaya a crear un mundo más abierto e interconectado. Eso es lo que potencia el trabajo en equipo y lo que motiva a que las personas se involucren más en lo que hacen.

“En verdad, no se puede obligar ni exigir nada a nadie; son las mismas personas quienes eligen presentarse en el trabajo cada mañana y trabajar en un equipo.”

Hay ocasiones en las que la visión final de un proyecto puede perderse entre ‘pequeños detalles’ del proceso, debido a la ceguera de taller. En su experiencia, ¿cómo es que se puede salir de esa ‘visión de túnel’?

Como líderes, uno de los roles que debemos asumir es asegurarnos de que tanto los individuos como los equipos cuenten con un contexto previo de lo que están haciendo. Es muy fácil perderse en las tareas que se realizan, y mucho más cuando las tareas están tan bien diseñadas que embonan perfectamente con lo que quieres lograr. Cuando eso sucede, es muy difícil preguntarse si lo que estás haciendo todavía es la mejor opción para el proyecto —puede que sea divertido hacerlo, aunque quizá no sea correcto—. Nosotros debemos ayudar a que cada persona entienda el contexto en el que operamos, y reafirmar al equipo si todavía estamos realizando las tareas correctas para cada proyecto. En cuanto se deja de hacer eso, corres el riesgo de perder grandes oportunidades.

En ocasiones, el estrés es un excelente motor para mantener el ritmo de trabajo y alimentar las ideas de un proyecto; pero, cuando las cosas no salen bien, puede afectar la creatividad y el desempeño. ¿Cómo es que usted puede canalizar el estrés para que funcione como un motivador, y que no sea un obstáculo?

Nosotros lo vemos como un ‘sentido de urgencia’. Este sentido de urgencia proviene de entender que la única forma en que nosotros podemos generar cualquier tipo de impacto en el mundo es llevando el software a las manos del público; si el trabajo no se empaqueta en un producto ni tampoco llega a las personas, no tiene propósito. Por eso siempre hay un gran sentido de urgencia en nuestro trabajo para entregar cada nuevo software a las personas. Y claro, esto es muy estresante porque siempre quieres ver resultados, siempre quieres ver que algo sí está sucediendo; pero el ritmo de trabajo se mantiene.

No obstante, son muy raras las ocasiones en que nos estresamos o en las que estresamos a nuestros equipos, más allá del trabajo que ellos están dispuestos a hacer. En verdad, no se puede obligar ni exigir nada a nadie; son las mismas personas, quienes eligen presentarse en el trabajo cada mañana y trabajar en un equipo. Lo único que un líder puede hacer es ayudar a que el equipo entienda qué se quiere lograr, y entender por qué cada individuo está participando: porque están aprendiendo o porque entienden que hay un significado en lo que hacemos: brindar productos que mejoren la vida de las personas. Creo que mucho del estrés proviene del interior de las personas, de lo mucho que ellos mismos se presionan, y no porque yo esté detrás de ellos, exigiendo resultados.

¿Qué aspectos de la cultura de ingeniería piensa que podrían mejorarse para optimizar este modelo?

Todo. Nunca es perfecta ni puede ser perfecta, por dos razones: las personas no somos perfectas; y el mundo siempre está cambiando, los equipos siempre están cambiando y los productos siempre están cambiando. No existe ninguna ‘estadía estable’. La única estabilidad posible para cualquier compañía es la muerte. Aparte de eso, las cosas siempre están cambiando.

Una de las razones por las que me uní a Facebook fue porque quiero aprender a hacer lo que hago en una escala creciente. Entonces, lo más interesante para mí es que Facebook y su equipo de ingeniería están creciendo muy rápidamente —de hecho, están acelerando su ritmo de crecimiento—, y yo quiero aprender cómo se puede mantener una cultura de ingeniería tan grande (con fricciones bajas, muy pocos procesos, mucha autonomía y una línea de pensamiento enfocada en generar impactos), al mismo tiempo que crece la empresa y sin fragmentar a los empleados en equipos que no se llevan bien entre ellos. ¿Cómo se mantiene esa salud organizacional, cuando se dobla el tamaño constantemente? Es un reto muy grande, y por eso pienso que la cultura de ingeniería cambia todo el tiempo. Siempre se hacen ajustes, porque lo que funciona para un equipo de 100 personas no servirá en un equipo de 200 miembros. Y eso es lo que más disfruto del trabajo; el hecho de que nunca haya tenido un día igual a otro, en dos años y medio de trabajo, es genial.

Perfil

Nimrod Hoofien es ingeniero en ciencias computacionales por la Universidad de Tel Aviv, cuenta con un MBA por la Escuela de Negocios Michael G. Foster de la Universidad de Washington, y ha colaborado con empresas como Ooyala, Amazon y Siemens. También fundó Six Slice Studios, una desarrolladora de videojuegos donde los jugadores pueden crear y dirigir sus propios negocios para competir con sus amigos. Además de ser director de Ingeniería en Facebook, también funge como miembro del Consejo asesor de BigPanda, empresa especializada en soluciones de TI.