¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

Ostia 2782 Piso 4.
Col. Providencia.
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Guadalajara, Jalisco.

Teléfonos

+ 52 (33) 3615 0047
+ 52 (33) 3813 2527
01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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  • ENERO-FEBRERO 2015
    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

Leonardo Placencia, presidente de Muebles Placencia

de de

“Desde temprana edad, a mí me aportaron más los fracasos que los éxitos, porque me formaron y me hicieron esforzarme mucho”.

José Luis Sandoval Encarnación

Director Editorial de la revista Mejores Prácticas Corporativas

No es fácil para ningún joven asumir las responsabilidades de un adulto tan repentinamente, y menos las de un empresario. Este fue un escenario que don Leonardo Placencia experimentó con la repentina muerte de su padre, don Andrés Placencia Barajas. Antes que abrumarse por el reto, el joven Leonardo entendió bien su nuevo rol como líder de familia y asumió la dirección de Muebles Placencia a muy corta edad.

Hoy, la empresa familiar ya es octogenaria (don Andrés inició operaciones en 1935), y dos de los nietos trabajan en ella: uno como director general, y otro como director comercial.  Esto es toda una proeza para una empresa familiar en México. Tuvimos la oportunidad de charlar con don Leonardo para conocer un poco más de su trayectoria y aprendizaje.

¿Fue difícil para usted asumir el liderazgo de su empresa, teniendo tan solo 15 años?

Había que tomar el toro por los cuernos; era una obligación mía, como único hijo varón. El qué tuve que hacer se fue presentando con las circunstancias. Mi padre muere a los 39 años, y por la escuela y otras razones, convivimos poco tiempo. Pero, aunque no alcanzó a desarrollarse como un empresario del tamaño que hubiera deseado, en el camino que recorría, él tuvo una visión importante.

De pequeño, yo no viví la situación general de un chamaco de escuela porque nunca tuve vacaciones; no tuve una juventud como la de los demás chavos porque estaba metido en el trabajo. Mi padre siempre me llevó a la fábrica para aprender los elementos fundamentales del oficio: cortar la madera, cuadrar y pulir, armar los muebles, etc. Ese tipo de cosas me dieron algunas pautas de conocimiento, pero en verdad fui aprendiendo sobre la marcha. Realmente, solucioné los problemas conforme se fueron presentando.

¿Cuál fue la primera decisión difícil que usted tomó para el negocio?

Las condiciones habían cambiado: de ser un muchacho metido en el taller, de repente me convertí en el jefe. Entonces hablé con el personal, les expliqué que yo no tenía ni todo el control ni todo el conocimiento, y que necesitaba importantemente su apoyo. También hablé con todos los proveedores para pedirles ayuda y comprensión en la cuestión de los pagos. Realmente hubo muy buena respuesta porque mi padre fue un hombre muy comunicativo, muy recto, muy honesto, muy confiable ante todo mundo. Eso ayudó muchísimo para conseguir el respaldo necesario.

“Una buena formación académica es muy importante, si queremos ser líderes tanto en lo personal como en lo empresarial”.

Yo creo que mi primera decisión importante fue contratar a un contador, porque el tema administrativo era mi mayor debilidad. Cuando las cosas ya van caminando y yo tomo realmente las riendas (a los 18 o 19 años), empezaron las decisiones y los cambios importantes. Por ejemplo, modifiqué los sistemas de producción y transformé el negocio para que fuera una planta de producción en serie. En esa época los carpinteros trabajaban a destajo, haciendo todo el proceso manualmente: el corte de la madera, el cepillado, el armado, el maquinado, los terminados. Sin embargo, para el lugar donde se encaminaba la cuestión comercial, ese era un sistema improductivo. Por eso empecé a especializar al personal en cuestiones específicas del armado de los muebles, para crear una línea en serie. Y la segunda decisión fue comprar la casona donde mi padre había tenido la primera tienda para hacer una mueblería en forma.

¿Cómo resolvía las dudas de sus colaboradores, siendo usted más joven que ellos?

En aquel entonces, realmente no tenía la experiencia ni los recursos económicos (ni siquiera por concepto o por estrategia de visión) para contratar gente bien capacitada. Esto implicaba que las decisiones tenían que ser más personales. Yo era prácticamente el todólogo de la empresa: elegía qué material comprar y a quién comprarlo, el diseño de productos, de todo. Pero también cometí errores (y algunos graves). Por ejemplo, tuve una huelga en la empresa —por un manejo inadecuado de la cuestión humana— que no se pudo resolver. Hubo que liquidar y tuvimos que cerrar la fábrica; quedó como un elefante blanco, parado: local, maquinaria, todo. Yo seguí con la única mueblería ya construida.

Esa primera tienda estaba en Independencia 279 (frente a El Informador), y la hice en etapas: tumbé la casona e hice un nivel de piso; con nuevos recursos construí otro piso; y con más capital terminé un tercer nivel. En ese entonces yo tenía un crédito bancario muy limitado (por las mismas circunstancias de la empresa); entonces, me afiancé mucho comercialmente para adquirir producto y generar talleres en los que yo mismo tuve que capacitar a los empleados. Así estuve un par de años, metido 100 % en el aspecto comercial para levantar la tienda, e inicié la cuestión de promoción publicitaria, para hacer sonar el nombre ‘Placencia’. Con ayuda de un muchacho que había trabajado como publicista en un periódico, lanzamos una campaña que, para entonces, era muy novedosa: todo sin enganche. En 20 días vaciamos casi toda la bodega. Ante este éxito, consolidé la reapertura de la fábrica con los talleres. Le quité el polvo a la maquinaria, empezamos a contratar personal y reabrí con empleados más calificados, teniendo mejor comunicación con la gente, creando un ambiente laboral adecuado y con otro concepto de planta.

Usted ha aprendido resolviendo problemas y formándose en la práctica. ¿Diría que valora más la experiencia que una educación formal?

Hay cosas que solamente se aprenden con el tiempo. Desde temprana edad, a mí me aportaron más los fracasos que los éxitos, porque me formaron y me hicieron esforzarme mucho. Además, en ese entonces el aspecto académico no era indispensable para un triunfo y un liderazgo importante, tanto desde el punto de vista formativo-empresarial como de éxito en el negocio. Hoy, las cosas han cambiado. Por ejemplo, aquí no aceptamos a un gerente que no tenga un título académico, porque eso da seguridad; la teoría es indispensable cuando está amalgamada con la práctica. Actualmente, siento que una buena formación académica es muy importante si queremos ser líderes tanto en lo personal como en lo empresarial.

 

Yo dejé la escuela a los 15 años porque murió mi padre, pero siempre he tenido la necesidad de estudiar, de complementar. Primero estudié Contaduría Privada en la escuela nocturna, para tener más conocimiento en los aspectos contable y administrativo. A los 25 años (después de casarme y consolidar mi matrimonio) empecé a involucrarme en la participación social-empresarial como miembro de la Asociación de Ejecutivos de Ventas y Mercadotecnia. Ahí aprendí mucho de las personas y para mi negocio —sí aporté mucho, pero quizá recibí más de lo que di—. Y otra experiencia fue en el IPADE [Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas] Guadalajara. Es una institución que me cambió, que me volteó la cabeza para muchísimas cosas. Desde hace 30 años he estado en continuidad con el IPADE; para mí ha sido mi universidad, mi maestría y hasta mi doctorado.

Su organización ha logrado llegar hasta la tercera generación. ¿Es difícil trabajar con los hijos?

Yo trato —algo muy importante en un padre— ser más tutor que autoridad, y saber diferenciar entre los roles de padre y de jefe en la empresa, pero no siempre ha sido fácil. El padre debe estar en la casa, pero aquí soy un líder y debo manejarme como tal. Definitivamente, el exceso de autoridad de un padre en el trabajo es negativo. Es importante soltar, es muy importante confiar en los hijos y verlos por el desarrollo que tienen, sin minimizar su postura y aprendiendo de ellos. Es importante apreciar sus cualidades; hay que confiar en ellos y soltarles responsabilidades. El padre debe estar con una mentalidad muy abierta para eso porque realmente es importante que los escuche.

Juan Leonardo Placencia Enríquez

Es presidente de Muebles Placencia. A los 15 años sucede a su padre como director de la Fábrica de Muebles Placencia. Fue beisbolista profesional de los 15 a los 35 años, participando en los juegos Panamericanos y Centroamericanos. En su trayectoria, don Leonardo ha tenido la oportunidad de participar en organismos como la Asociación de Fabricantes de Muebles de Jalisco (Afamjal); la Asociación de Dirigentes y Empresarios; la Asociación de Ejecutivos de Ventas y Mercadotecnia; y el Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco, entre otros. También es accionista del equipo de béisbol tapatío los Charros de Jalisco.