¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

Ostia 2782 Piso 4.
Col. Providencia.
CP. 44630.
Guadalajara, Jalisco.

Teléfonos

+ 52 (33) 3615 0047
+ 52 (33) 3813 2527
01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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  • ENERO-FEBRERO 2015
    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

Bismarck Lepe, fundador y CEO de Wizeline

de de
Esteban Muñoz Aguilar

Es licenciado en Ciencias de la Comunicación y escritor. Ha publicado relatos en la revista Folios, del Instituto Electoral y de Participación Ciudadana (IEPC) de Jalisco, la novela corta Fragmentos del olvido y el poemario La montaña rusa. También ha colaborado como corrector de estilo en Editorial UdeG. Actualmente es articulista y editor asociado en la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Fotos cortesía de Ronin PR.

Al hablar con Bismarck Lepe, es fácil detectar la cualidad principal que lo ha hecho tan buen empresario: aprender. En sus palabras, fue gracias a las enseñanzas que adquirió en Google que entendió cómo se debe gestionar una compañía (después de cuatro emprendimientos anteriores). Esto le dio las bases que necesitó para cofundar Ooyala, una plataforma de monetización de contenido audiovisual para corporativos y medios digitales. Ahora, Bismarck está repitiendo esta fórmula de emprendimiento y aprendizaje con su nuevo proyecto, Wizeline, una firma especializada en el diagnóstico y la administración inteligente de productos que ayuda a las compañías a crear mejores ofertas para el mercado. 

Dividiendo sus actividades entre Guadalajara y San Francisco, Bismarck conoce de primera mano los errores que las empresas y algunos emprendedores cometen al desarrollar productos nuevos, o al lanzarlos al mercado sin la información necesaria para venderlos con éxito. Desde Wizeline, Bismarck espera transformar este panorama, asesorando a los negocios en el diagnóstico de proyectos para asegurar que estos se desarrollen conforme a las necesidades de sus consumidores. 

Tuvimos la oportunidad de charlar con Bismarck Lepe para conocer sus experiencias como emprendedor, así como el trabajo que está realizando actualmente. Esto fue lo que nos compartió:

¿Cómo es que detectó la necesidad que tienen las empresas para diagnosticar sus proyectos con más eficiencia?

Es un problema que identifiqué desde que trabajé en Google, y después en Ooyala. En el mundo del software las personas asumen que, solo porque puedes cambiar las cosas muy rápidamente, los gastos y los errores no van a ser tan costosos. La realidad es distinta. Basándonos en investigaciones que hemos realizado, descubrimos que entre el 60 y el 90 % de las inversiones en desarrollo de productos se desperdician. Las empresas se enfocan en crear productos que nunca salen al mercado, que no son utilizados por los clientes o que no son vendidos ni distribuidos por el equipo de ventas. Entonces, la razón por la que pensé que esto se transformaría en algo más grande —algo que no solo sería utilizado por las compañías de software— fue porque identifiqué que todas las empresas están transformándose en agentes de cambio digitales. 

“Me gusta contratar emprendedores porque son las personas más motivadas, más creativas y que trabajan más duro. Ellos son los mejores empleados”.

Por ejemplo, en Wizeline ya hemos trabajado con un par de aerolíneas que empezaron a ver sus negocios como una aplicación digital, algo por encima de toda su red logística de aviones. Ahora deben construir y gestionar apps para dispositivos móviles que funcionen en las naves, para que sus pasajeros puedan entretenerse mientras viajan. Incluso, todas sus transacciones se hacen a través de software. Por eso entendí que nuestro negocio no solamente puede ayudar a compañías de internet, como es el caso de Ooyala; nuestra empresa puede asistir a cualquiera que esté pasando por esta transformación digital.

¿Qué problemas se resuelven al permitir que las empresas obtengan más ingresos con estos diagnósticos? 

Una microempresa de solo dos o tres personas no necesita personalizar el software que utiliza; pero, mientras crece y contrata a un centenar de personas, su equipo interno necesitará adaptar las herramientas que utiliza para trabajar. Eso permite que Wizeline trabaje en un mercado muy amplio. El problema real está en recabar información. Mientras una compañía se hace más grande, los aportes de su empleados crecerán exponencialmente: varias personas en la organización tendrán su opinión personal sobre la dirección estratégica que deberían tomar; los clientes pedirán ciertas cosas; los socios querrán implementar ciertas optimizaciones a las plataformas de negocio; etc. Pero dado que la compañía no cuenta con muchos recursos para determinar el mejor camino, tiene que decidir en qué se va a enfocar y qué va a ignorar. A esto lo denominamos “lo que cae por encima o por debajo de la línea”. Lo que está debajo no tiene prioridad. 

Lo que Wizeline realiza, como plataforma, es integrar los sistemas de retroalimentación de las empresas para recolectar los datos de sus clientes: qué quieren y cuál es su tamaño; qué variables deberíamos conectar para que, cuando llamen con una queja de software, podamos determinar el porcentaje de usuarios que tienen el mismo problema. De esta manera, nuestro sistema puede identificar las áreas donde cada negocio debería concentrarse en mejorar. 

En su experiencia, ¿cuáles son los principales errores que cometen las empresas al desarrollar un producto nuevo?

Creo que el principal error es que las empresas ya tienen todos los datos que necesitan para tomar las decisiones correctas, pero no pueden recabarlos rápidamente. Puede que la información esté oculta en el sistema, en la mente de algún colaborador, o incluso la tiene algún empleado que trabaja en otra oficina. El segundo error sería la naturaleza jerárquica de los negocios: la alta dirección determina cuál es la estrategia y qué producto se va a construir sin considerar la retroalimentación del área de ingeniería o de marketing, ni la de otros departamentos que podrían dar muy buenas aportaciones. Al final, los ejecutivos determinan qué debe construirse y conforman un equipo de cientos de personas para trabajar, pero se dan cuenta de que lanzaron el producto equivocado hasta que lo comercializan. 

Nosotros recomendamos a nuestros clientes que utilicen un enfoque iterativo: empezar con equipos pequeños y después escalar. Primero, deben construir ‘productos mínimamente asombrosos’; cosas que llamen la atención del cliente para que diga “este es un muy buen producto; es una forma diferente de hacer las cosas”. Así, las personas se comprometerán a realizar más iteraciones del mismo producto, porque, si construyeran un ‘producto mínimamente viable’, quizá no lo venderían lo suficiente como para continuar mejorándolo. 

También pienso que no hay suficientes revisiones para monitorear el progreso de los productos. Por eso, otra cosa que hacemos es motivar a nuestros clientes para lanzar prototipos que puedan utilizarse en intervalos incrementales de dos o cuatro semanas. De esta manera, se puede ver con mayor rapidez si un producto se está retrasando o si su versión final puede entregarse a tiempo. Si no hay revisiones por parte del equipo de ingeniería en un proyecto de 12 meses, es muy probable que el trabajo se extienda hasta 24 o 36 meses, porque no se está midiendo lo que sucede con la velocidad necesaria. 

Por último, es necesario sistematizar la forma en que se reciben las actualizaciones. Deberían ser mostradas en una pantalla que se actualice constantemente y que tome en cuenta todas las herramientas de trabajo que se utilizan. Así, las empresas pueden ver si están atrasadas o adelantadas en tiempo, si necesitan más o menos personal o si sus colaboradores están capacitados para terminar el proyecto. 

¿Qué acciones realiza Wizeline para mantener el talento humano dentro de sus filas?

A mí me gusta contratar emprendedores porque son las personas más motivadas, más creativas y que trabajan más duro. Ellos son los mejores empleados. Sin embargo, el problema de los emprendedores es que quieren ser emprendedores, quieren salir e iniciar sus propias compañías —en Ooyala tuvimos diez casos de personas que salieron para fundar sus propios negocios—. Entonces, lo que ofrecemos a los empleados es acceso completo a inversión, a reuniones de administración para que aprendan cómo se forma un negocio y cómo se contratan y despiden personas. Creamos un terreno de aprendizaje para los emprendedores que quieren construir algo propio en el futuro. 

Yo estoy increíblemente agradecido por lo que aprendí en Google. En la universidad, traté de iniciar cuatro o cinco empresas, pero todas fracasaron. No fue hasta que ingresé a Google y aprendí cómo se debe gestionar una compañía que estuve preparado para salir y fundar la mía. Pienso que eso es lo mismo que le estamos ofreciendo al talento que tenemos en Wizeline.

Como emprendedor, ¿cuáles diría que han sido los momentos más difíciles que ha vivido?

Lidiar con los inversionistas y los miembros del consejo fue una lección importante. Como emprendedor, cuando alguien te entrega un cheque te sientes increíblemente endeudado porque te están confiando su dinero. Pero, en realidad, ese es un riesgo calculado por ellos, y también es válido si un emprendedor quiere cambiar la inversión. Por ejemplo, si tus inversionistas dicen: “Toma el camino X”, no significa que por fuerza debas tomarlo. Como administrador, puedes regresar con información del mercado para decirles: “No, debemos tomar el camino Y”. 

Otro momento importante fue aprender a delegar y a contratar gente mejor que yo para distintos roles. En Ooyala, yo fui la cabeza de Ventas, de Marketing, de Producto y de Servicio al Cliente por demasiado tiempo. Eso significó que no podía ser el mejor CEO, porque no tenía tiempo para concentrarme en la estrategia, en el reclutamiento ni en las actividades que me correspondían como líder. Por eso, en Wizeline me he asegurado de contratar a personal experimentado con anticipación, para poder concentrarme en los problemas grandes.

¿Qué aspectos de Guadalajara, en comparación con urbes como Monterrey o la ciudad de México, le convencieron para establecer las oficinas de Wizeline?

En Ooyala empezamos un experimento para determinar dónde podríamos fundar una oficina remota. Evaluamos territorios como Europa del Este, Asia, Argentina, Chile, Brasil, etc. Al final, elegimos México por el talento que hay, por su cercanía con la matriz y por los costos de producción. El verdadero problema fue que no teníamos a alguien que pudiera bajar a México para crear la oficina. Afortunadamente, conocí a dos emprendedores tapatíos —Vidal González y Adalberto Flores— que estaban en San Francisco tratando de recaudar capital para su negocio. Hablé con ellos y los convencí de unirse a Ooyala durante un verano para que aprendieran cómo se administra una startup. Al final de esos meses, hicieron un trabajo tan bueno que les preguntamos si querrían regresar a México para establecer un equipo de ingeniería en Guadalajara. 

Guadalajara ya contaba con mucho talento que entendía cómo funciona la tecnología de software. Eran listos y talentosos, y consideramos que podíamos entrenarlos. Así, el experimento de Ooyala en México fue un éxito tremendo que les ha permitido incrementar sus operaciones. Entonces, también decidimos establecer al equipo de ingeniería de Wizeline en Guadalajara, porque sabíamos que el talento de esta ciudad puede competir con el de Silicon Valley. 

En su opinión, ¿que necesita el panorama emprendedor de México para crear productos más innovadores y con mejor potencial para el mercado? 

En general, pienso que las empresas mexicanas solo le dicen a sus empleados qué hacer. Creo que las organizaciones deberían capacitar y confiar más en que sus colaboradores van a tomar las decisiones correctas, en que encontrarán formas nuevas e innovadoras para trabajar. Deberían ser más colaborativas para tomar sus decisiones, para que las personas se sientan involucradas en el quehacer del negocio. Y por último, propiedad: en Estados Unidos, muchos negocios permiten que sus empleados adquieran acciones de la compañía. Entonces, si la compañía tiene éxito, los empleados tienen éxito y se sienten como dueños. 

En México, creo que la mayoría de las corporaciones y de las escuelas solo entrenan empleados, pero no emprendedores, innovadores o líderes potenciales. Necesitamos cambiar eso. Si México va a ser una potencia en 20 años, debe desarrollar propiedad intelectual, innovar y pensar en problemas que pueden atenderse globalmente. El país está desperdiciando un talento asombroso porque está resolviendo los problemas de la manera equivocada. 

¿Qué prácticas recomendaría a los emprendedores para que sepan descubrir las grandes oportunidades?

Deben pensar en resolver grandes problemas del mercado. Cuando iniciamos Ooyala, nuestro primer producto era muy distinto a lo que terminamos vendiendo, pero empezamos atendiendo un mercado enorme: la industria televisiva —en ese tiempo, la televisión generaba ingresos de 600 mil millones de dólares por año en publicidad—. Consideramos que ese segmento tenía muchos problemas, pero al intentar resolverlos, encontramos cuestiones mucho más grandes que podíamos atender. Por ejemplo, los estudios de televisión no estaban subiendo su contenido a internet legalmente. Ahí encontramos una gran oportunidad para resolver. Al crear Wizeline, podíamos concentrarnos en un servicio capaz de atender a miles de compañías con nuestra plataforma y nuestro producto. 

¿Qué otras grandes oportunidades espera perseguir después de Wizeline?

Tengo muchas ideas que podría perseguir, pero ahora necesito asegurarme de que Wizeline sea muy exitoso. Es increíblemente difícil hacer lo que Elon Musk está realizando con Space X y con Tesla, o lo que Jack Dorsey está haciendo con Twitter y con Square. 95 % de las startups tecnológicas fracasan; solo el 4.99 % alcanzan una salida razonable, y el 0.01 % que sí son financiadas se convierten en los unicornios del mundo de los negocios: los Google y los Uber. Por eso, cuando inicias una compañía debes concentrarte, pasar siete días de la semana pensando en eso y trabajar 18 o 20 horas diarias. Ese el nivel de compromiso que se necesita para alcanzar cierto nivel de éxito.

Bismarck Lepe

Es economista por la Universidad de Stanford y también fue uno de los primeros empleados de Google. Ahí se desempeñó como Senior Product Manager, desarrollando y lanzando alrededor de 25 productos de búsqueda y monetización de contenido para la red Google AdSense (aplicación que permite a sus usuarios obtener ingresos al colocar anuncios publicitarios en sus sitios web). En 2007, junto con su hermano Belsasar y su colega Sean Knapp, Bismarck dejó Google para cofundar Ooyala. Actualmente es fundador y CEO de Wizeline, cuyas oficinas principales se localizan en San Francisco y Guadalajara.