¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

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Guadalajara, Jalisco.

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01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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PRÓXIMAS EDICIONES

  • ENERO-FEBRERO 2015
    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

Redefine tu propuesta de valor

de de
Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC

La oferta de valor es una declaración que resume las razones por las que un consumidor debería adquirir cierto producto o elegir un servicio específico. Debe ser concisa y apelar a los motores de decisión más relevantes de los clientes para convencerlos sobre los principales diferenciadores del negocio. Pero ¿qué sucede cuando la oferta de valor se vuelve obsoleta?

La propuesta de valor es un activo viviente de las empresas; requiere reinventarse para atender las necesidades cambiantes de sus consumidores, del mercado y del mundo. El término ‘valor’ puede definirse como el resultado de esta simple ecuación:

Valor para el consumidor = beneficios recibidos + costos

Si los beneficios recibidos son mayores a los costos, entonces hay valor. Los ‘beneficios recibidos’ son el conjunto de:

Beneficios funcionales: que el producto desempeñe correctamente la función para la que fue diseñado + Beneficios abstractos: emocionales y sociales. Básicamente, los tres escalones de mayor jerarquía de la pirámide de Maslow: ser reconocido, pertenecer, trascender.

A su vez, los costos son todos aquellos ‘obstáculos’ que hay que librar para poder conseguir el producto que queremos comprar. Por ejemplo:

  • Costo de adquisición. El precio es el ejemplo clásico, pero también incluye el tiempo que se invierte en el traslado a la tienda, o el hecho de tener que lidiar con un vendedor para poder comprar una camiseta.
  • Costo de utilización. La instalación, mantenimiento y operación del producto. Por ejemplo, al comprar un carro hay que gastar en el seguro y en sus reparaciones.
  • Costo de búsqueda. El tiempo y energía gastados en investigar acerca del producto y comparar opciones.
  • La incertidumbreLa duda de si el producto funcionará tal y como lo promete, como la que nos asalta cuando compramos un ‘producto milagro’.
Tipos de propuestas de valor

Hay diferentes tipos de valor, pues el valor percibido depende del segmento. Para algunos clientes, el valor consiste en el precio bajo. Un cliente de Bodega Aurrerá buscará el precio más barato, por encima de otros atributos. Para otros clientes, el valor es la conveniencia. Esa es la fortaleza de OXXO. ¿Qué puede proponer un negocio a su mercado meta? Aquí algunos ejemplos:

  • Novedad. Donde se crean nuevos mercados, como el de las apps para teléfonos inteligentes.
  • Desempeño. Cada año se ofrecen computadoras más rápidas, potentes y sofisticadas.
  • Personalización. El cliente puede comprar un producto habiéndolo personalizado primero, como es el caso de las computadoras Dell.
  • Diseño. Autos deportivos como Porsche, computadoras Apple o bolsos Gucci.
  • EstatusLa gente ya no compra un reloj Rolex para leer la hora; es un símbolo de jerarquía.
  • Precio. Aquí podemos hablar de líneas aéreas de bajo costo, como Ryanair, Southwest o VivaAerobus.
  • Conveniencia. Gran facilidad para adquirir un producto, como en el caso de Amazon.com u OXXO.
¿Por qué el concepto de valor cambia?

Las necesidades del mercado no son estáticas; por eso, lo que algún cliente encontraba ‘innovador’ o ‘diferente’ en un momento determinado, podrá parecerle obsoleto en el futuro. Por ejemplo:

  • Nokia: Antes del 2007 esta compañía dominaba el mercado de la telefonía móvil, pero este panorama cambió con el advenimiento del iPhone (con su sistema operativo iOS) y la posterior incursión de Google (con el sistema Android) en la industria de las telecomunicaciones. El gran éxito de los teléfonos inteligentes (smartphones) tomó desprevenido a Nokia, que hasta la fecha no ha podido recuperarse de esta caída. Aunque todavía colaboran con la plataforma Windows Phone (creando algunas de las mejores opciones de teléfonos inteligentes para el mercado), el gigante finlandés ha concentrado sus negocios en infraestructuras de telecomunicaciones a gran escala, dejando a los smartphones como una división menor de su negocio.
  • Televisión: Recientemente, la cadena mexicana Televisa anunció el lanzamiento de la plataforma digital Blim, su nuevo servicio de televisión por internet. Por su parte, Televisión Azteca ha iniciado una gran reestructuración empresarial, que incluyó un rebautizo de sus dos canales Estudio 7 y Estudio 13. Estos cambios son producto de una creciente caída de su audiencia, debido a nuevas opciones de entretenimiento como Netflix o el portal deportivo Roja Directa. La globalización del entretenimiento está obligando a estas dos empresas mexicanas a replantear sus estrategias de valor para recuperar a los espectadores y las ganancias que han mantenido por décadas.
  • Periodismo: Hace unos meses, el director del diario El País anunció el comienzo de una gran transición para convertirse en un medio “esencialmente digital”. Por su parte, el periódico estadounidense The New York Times abrió una oficina en México, donde elaboran una edición en español. Esto es un producto de la crisis digital que ha afectado a todos los medios de comunicación (radio, televisión, etc.). Millones de consumidores están dejando las alternativas tradicionales por el acceso digital a estos dos medios impresos. Con estos cambios, los dos periódicos esperan captar la atención de un público nuevo, que requiere consumir información al instante y en cualquier lugar.

Actualmente, el público no solo está interesado en obtener productos o servicios; quiere que sus adquisiciones le ayuden a marcar una diferencia en su entorno, a contribuir en temas de responsabilidad social y desarrollo sustentable, entre otros atributos. Entonces, si las empresas quieren atender estos deseos, necesitan renovar sus ofertas de valor, reconociendo las nuevas cualidades que llaman la atención de los consumidores.

Trabajemos en nuestra oferta de valor

Existen varias metodologías para desarrollar una oferta de valor, pero todas necesitan responder lo siguiente: ¿qué vendemos? ¿A quién se lo vendemos? ¿Qué necesidades o deseos satisfacemos? ¿Qué resulta valioso para nuestros clientes? ¿Quiénes ofrecen productos o servicios semejantes al nuestro? El problema es que las empresas no siempre saben cómo atender estas cuestiones, ni dónde pueden encontrar las respuestas que les ayudarán a entender qué cualidades los hacen únicos.

A continuación, ofrecemos los puntos que consideramos más relevantes si una organización debe redefinir su oferta de valor:

Modelo de negocio

Si imaginamos a la empresa como un edificio, podríamos decir que el modelo de negocio es su piedra angular, porque este es el mecanismo con el que buscará generar ingresos y beneficios. Sin embargo, al diseñar su modelo de negocio, los emprendedores se concentran mucho en los medios que necesitan para generar proyecciones financieras. Los modelos de negocio describen la forma en que una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de mercado; por tanto, su desarrollo debe tomar en cuenta la relación con sus clientes y la propuesta de valor que les ofrece. Y si el mercado se transforma constantemente, es natural que el modelo de negocio también lo haga.

El analista y emprendedor Sangeet Paul Choudary ha escrito que existen dos vertientes principales en la creación de un modelo de negocios: el primero es el modelo de pipas (con un flujo lineal), que solo se preocupa por crear productos y servicios para ‘empujarlos’ al mercado y venderlos al cliente, sin tomar en cuenta sus intereses verdaderos. Por otro lado, Choudary propone el modelo de plataforma (utilizado mayormente por compañías web), donde los usuarios consumen el valor, pero también pueden crearlo. Dos ejemplos notables son YouTube y Wikipedia, donde los usuarios se convierten en productores para generar contenido que otros consumidores pueden disfrutar.

La propuesta de valor adquirirá mayor relevancia si el cliente puede interactuar más con la misma. Entonces, cualquiera que sea la oferta de valor, esta debe condicionar todo el modelo de negocio. Y en un contexto donde todas las empresas deberán realizar una transición al mundo digital, es imperativo que tomen en cuenta el deseo de los consumidores por participar en la cocreación de valor.

Interacción y cocreación

¿Qué tal si estamos creando más ofertas de las que necesitamos? ¿Qué tal si no estamos dirigiendo adecuadamente nuestros productos al mercado que más los requiere? ¿Qué tal si estamos perdiendo audiencia y seguimos pensando que sí entregamos lo que piden los clientes? Al diseñar una oferta de valor, es común idearla con base en lo que nosotros (la empresa) pensamos que el consumidor quiere, pero no tomamos en cuenta lo que realmente necesita. Por eso es tan importante la interacción del negocio con su mercado.

Este proceso requiere un análisis de toda la cadena de valor (incluyendo los segmentos, productos, canales de distribución y entrega) para conocer, crear e incorporar los cambios necesarios a la nueva oferta de valor. Esto puede realizarse de la siguiente manera:

  1. Análisis de experiencias. Reconoce cuáles son los puntos donde los clientes se encuentran con tus productos o servicios y estudia las experiencias que el cliente ‘vive’ con la marca. Así se encontrarán las mejores oportunidades de cocreación para reforzar los atributos de tu oferta de valor.
  2. Definición de atributos. Este es un medio para conocer la postura de la marca frente al consumidor, y en comparación con las demás ofertas del mercado. También permite determinar cuáles movimientos en la oferta de valor tendrán un impacto más significativo y cuáles podrían perjudicarla.
  3. Cumplimiento de metas. Después de crear y entregar los nuevos atributos, hay que confirmar si estos están cumpliendo con las expectativas del consumidor y con los resultados esperados por el negocio.

Al utilizar estas estrategias es importante involucrar tanto al personal interno como a los clientes para descubrir el valor principal que ellos necesitan, y el que más beneficios brindará al negocio. Con estas herramientas, será posible desarrollar propuestas de valor mejor dirigidas y más apreciadas.

Innovación y diferenciación

 En ocasiones, ni los propios clientes saben qué quieren obtener de un producto o servicio —o no pueden definirlo completamente— hasta que lo tienen en sus manos. ¿Cómo es, entonces, que un negocio puede transformar su oferta de valor para atender necesidades que todavía no existen? Ya es trillado, pero el mejor ejemplo que puede explicar esto es Apple, al idear una nueva forma de entregar música al consumidor con iPod y iTunes, y al construir una industria que antes no existía (de la que ahora viven miles de personas), con el iPhone y sus aplicaciones para teléfonos inteligentes.

Cuando se planea una estrategia de venta, es común que las empresas se conformen con analizar las tácticas que utilizan sus competidores para idear un diferenciador que ellos no tienen. Esto les permite adelantarse en el mercado por un tiempo, pero no les otorga una diferenciación duradera. Por otra parte, hay negocios que ponen muy poca atención en superar a sus rivales y que prefieren crear soluciones nuevas para el mercado, por medio de la innovación de valor: a veces, las empresas deben ir más allá de su core business [negocio principal]  y de las propuestas de valor que ya existen para crear un diferenciador nuevo. Necesitan ‘pensar como los clientes’ para entender qué ‘deseo inexistente’ pueden resolver a través de la escucha y la observación activa.

Comunicación y marca

Identificar o redefinir la propuesta de valor es solo la mitad del camino; también hay que saber comunicarla. Cuando ya se tiene un gran producto o servicio, debemos asegurar que el mercado lo perciba fácilmente. En esta etapa entran en juego el delivery (entrega) y el desarrollo de la marca.

El delivery se encarga de reflejar el valor en todas las etapas donde los consumidores interactúan directamente con un producto o servicio —presentación, empaque, diseño, precio, atención al cliente, envíos, etc.—. Por otro lado, la marca es el rostro de la empresa; es la imagen con la que un negocio busca establecerse, definitivamente, en la mente de los clientes. Al final de cuentas, lo que hay detrás de la marca es la pasión de una empresa por ofrecer verdadero valor, de forma responsable y transparente.

Si un negocio falla en estos aspectos, será más difícil mantener a sus clientes actuales o atraer a nuevos mercados. Por tanto, necesita alinear todos los medios que tiene a su disposición para hablar con los consumidores, enamorarlos y convertirse en parte de sus vidas.


 

Dos públicos, dos ofertas


Es erróneo pensar que la remuneración es el incentivo principal para retener a los mejores empleados. Hay negocios que logran atraer buenos talentos constantemente, y también aseguran su permanencia el mayor tiempo posible, independientemente de su salario. Esto es porque las compañías que atraen y retienen a los mejores empleados no solo se concentran en ofrecer el mejor salario, sino en crear una propuesta de valor para el empleado (EVP, por sus siglas en inglés).

Una EVP reúne las razones, los beneficios y las recompensas por las que el trabajo dentro de una organización determinada será único para sus empleados —beneficios como desarrollo del talento, reconocimiento profesional, servicio comunitario y programas de capacitación, entre otros—. Para crear una EVP sólida, el portal web Recruiting.com recomienda el siguiente proceso:

  1. Evalúa. Primero hay que preguntar qué ofrecemos a los empleados y por qué se quedan. Las respuestas nos dirán los beneficios que ellos prefieren del negocio, para alinearlos a una estrategia de reclutamiento y desarrollo del talento llamativa.
  2. Investiga. Hay que determinar los beneficios más importantes que los empleados esperan de su trabajo en el negocio. También hay que comparar los resultados con las estrategias de la competencia para crear ofertas distintas, que destaquen en el mercado.
  3. Construye. El siguiente paso es diseñar la EVP con los datos recabados. Esta puede conformarse por una ‘marca interna’ para los empleados, o incluir ‘pilares de información’ que comuniquen fácilmente las cualidades únicas del negocio.
  4. Ejecuta. Para que la EVP sea efectiva, deja que se conozca. Utiliza los medios de información para que esta se plasme en todo el proceso de reclutamiento y en los comunicados oficiales del negocio.
  5. Revisa. Para obtener y retener a los mejores empleados continuamente, hay que realizar todo este proceso anualmente, encontrando e incorporando los mejores beneficios que los empleados necesitan para dar lo mejor de ellos, diariamente.

Después de construir valor, las compañías deben capturarlo y retenerlo. Esto es más difícil de lo que suena, ya que, una vez que la compañía entiende cuál es su oferta de valor, corre el riesgo de olvidarla hasta que deba redefinirla otra vez. Esto se debe a que la Alta Dirección se concentra en incrementar sus ganancias, sin tomar en cuenta que sus estrategias para lograrlo (cuando no están planeadas adecuadamente) pueden perjudicar su valor en el mercado.

Al final del día, las organizaciones están conformadas por individuos motivados por intereses personales. Y si los objetivos de cada colaborador no se alinean con la misión de la empresa, le darán a su mercado una excusa para sustituirlos, deteriorando la credibilidad de su marca. Así, conformar y redefinir la oferta de valor debe ser una tarea colectiva. Tanto los empleados como la Alta Dirección deben involucrarse en la transformación del valor. Recordemos que, si todas las distinciones del negocio le parecen valiosas a los clientes, la empresa prosperará.


Innovaciones de gran valor a bajo costo

Más calidad a menor costo significa más valor. He aquí tres ejemplos de iniciativas de impacto social con propuestas de valor tan significativas que cambian vidas.

Foldscope, el microscopio que se dobla como origami

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Uno de los principales problemas en el tercer mundo es la gente que muere todos los días por enfermedades que son curables, como la malaria, simplemente porque no pueden detectarse a tiempo. Esta incapacidad tiene que ver con la falta de herramientas para ubicar la enfermedad, como, por ejemplo, el microscopio. Es por eso que un equipo de innovadores de la Universidad de Stanford creó Foldscope, un potente microscopio de 50 centavos de dólar que se imprime en una hoja de papel y luego se arma como si fuera una figura de origami. Resistente al agua y a los golpes, también es capaz de proyectar imágenes en la pared. Foldscope logró democratizar el microscopio óptico y ya tiene un impacto relevante en países subdesarrollados.

Títulos universitarios ultraeconómicos: la universidad de la gente

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El acceso al conocimiento debería ser un derecho para todas las personas en el mundo. Aún así, la mejor educación se encuentra en unas pocas universidades, cuyos precios cada vez son más altos. Esto llevó a Shai Reshef a crear University of the People (la Universidad del Pueblo), con el objetivo de convertir la educación de calidad en un derecho básico y alcanzable para todos. Para su funcionamiento, la universidad se basa en tecnologías disruptivas que eliminan costos y permiten atender a cantidades enormes de alumnos al mismo tiempo. Actualmente, la universidad ofrece cursos de administración de negocios y ciencias computacionales, y el único desembolso que hay que realizar es de 100 dólares por cada examen presentado (aunque también para esto se ofrecen becas).

Incubadoras portátiles para salvar bebés

En los países en vías de desarrollo, el acceso a incubadoras es limitado, y 4 millones de recién nacidos que las necesitan para sobrevivir mueren cada año por falta de estos aparatos. Jane Chen y su equipo desarrollaron Embrace (abrazo), una invención capaz de mantener a todos estos bebés a salvo: un diseño que es portátil, no necesita electricidad, es de bajo costo (aprox. 25 dólares), fácil de esterilizar e ideal para zonas rurales sin acceso a hospitales.

embrace

No confundas “valor” con “precio”

He aquí algunos consejos sobre el precio y por qué no es lo mismo que valor

  • El precio no es el valor, aunque es parte importante de la ecuación de valor.
  • El precio es un elemento clave en el costo de adquisición. Es el sacrificio económico, medido en dinero, que realiza el cliente para adquirir el bien o servicio.
  • El precio debe reflejar el valor percibido por el cliente. Para fijar un precio competitivo es necesario analizar el valor percibido por el usuario y el posicionamiento del producto en su mente.
  • Cuando el precio se fija en función del valor percibido por el cliente, resulta que más valor no significa siempre el menor precio y el precio más alto no siempre corresponde al producto técnicamente mejor. Existe una relación directa entre precio y calidad, pero esta no siempre lo dice todo. Hay otros factores que influyen en la elección de un producto o servicio (como la confianza, el tipo de relación, etc.) que pueden llevar a preferir y pagar precios más altos por determinada oferta, sin que la misma incluya la más alta calidad técnica posible
Para saber más
  • Platform Thinking Labs – platformthinkinglabs.com
  • Shared Value Initiative – sharedvalue.org
  • Choi, A. (2015) How to make a profit while making a difference. TED, disponible en goo.gl/SRz8lT
  • Leberecht, T. (2013) 3 ways to (usefully) lose control of your brand. TED, disponible en goo.gl/QZEqcT
  • Porter, M. (2013) The case for letting business solve social problems. TED, disponible en goo.gl/oc3Ix5
  • Sutherland, R (2009) Life lessons from an ad man. TED, disponible en goo.gl/EY987F
  • Choudary, S. (2013) Why business models fail: Pipes vs. platforms. Wired Magazine, disponible en goo.gl/bGmzaz
    Michel, S. (2015) 8 reasons companies don’t capture more value. Harvard Business Review, disponible en goo.gl/oGU0uo
  • Porter, M., Hills, G., Pfitzer, M., Patscheke, S. and Hawkins, E. (2012). Measuring shared value: How to unlock value by linking social and business results. FSG, disponible en goo.gl/NGYykp
  • Porter, M. and Kramer, M. (2006). Strategy and society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, disponible en goo.gl/S2XHZI
  • Porter, M. and Kramer, M. (2011). The Big Idea: Creating Shared Value; How to reinvent capitalismand unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review, disponible en goo.gl/2Puuca