¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

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01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

“Si el consejo no se actualiza, no podrá agregar el valor que la empresa requiere”

de de

Sandra Zuluaga, vicepresidenta de Recursos Humanos de AXA y presidenta del Capítulo Ciudad de México del IMMPC

Esteban Muñoz Aguilar

Director editorial

En abril del 2016 la revista Expansión la nombró una de las 100 mujeres más poderosas de México, pero este es solo uno de los momentos más destacados de la carrera de Sandra Zuluaga. Detrás del listado de éxitos hay un arduo trabajo en empresas como Cinépolis, General Electric y Axa Seguros. Además, están sus aportaciones como consejera independiente y su profesionalización constante —un proceso que no termina—, pues ella sabe que la voz, experiencia y conocimiento de los consejeros son elementos esenciales para la consolidación, el crecimiento y la transformación de las organizaciones. Es por eso que Sandra no dudó en unirse al curso “Comités de Compensaciones: nuevos desafíos, nuevas soluciones”, impartido en la Escuela de Negocios de Harvard.

Ahora, Sandra regresa a México para compartir su experiencia con otros consejeros e instituciones, una labor que ha procurado a lo largo de su trayectoria, y que ahora también ejercerá como presidenta del Capítulo Ciudad de México del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC), a partir del 01 de enero del 2017. A propósito de estas nuevas enseñanzas y retos, nos sentamos a charlar con ella para conocer sus aprendizajes y recomendaciones para conformar un consejo de administración profesional.

La profesionalización empresarial implica que el negocio consolide su institucionalización, pero ¿cuál es el siguiente paso? ¿Qué se necesita para profesionalizar el esquema de gobierno corporativo?

Después de institucionalizar una empresa, creo que lo más importante es lograr la profesionalización del propio comité de gobierno corporativo, es decir, del consejo de administración. Ellos son quienes deben formar una visión que atienda el futuro de la organización, pero también necesitan entender cómo están caminando las cosas actualmente. Tienen que formar un ‘sabor’ específico para evaluar si el CEO está bien capacitado para asumir la posición; si la empresa sigue el rumbo correcto; si las compensaciones son adecuadas —tanto para los directivos como para el resto de los empleados— para garantizar el cumplimiento de los resultados y la permanencia de la organización.

Todo este balance tiene que ser medido y controlado por el consejo de administración, y por eso no pueden darle el lujo de trabajar con una visión exclusiva; necesitan desarrollar una visión transversal. Es clave que puedan interpretar la radiografía de los procesos de la empresa —que pueden ver a través del comité de Auditoría—, entender la calidad de la información que reciben. Pero también deben entender y conocer los temas financieros, como la solvencia de la organización a corto y largo plazo. Entonces, los miembros del consejo no pueden concentrarse en atender una sola área; por eso es tan importante que los profesionalicemos: para que entiendan claramente la función que tienen, para evaluarlos adecuadamente y para garantizar su rendición de cuentas y el buen trabajo del equipo.

¿Cómo podríamos formar a consejeros de oficio? ¿Cuáles deberían ser las características de esa profesión?

La formación del consejero inicia con la licenciatura académica y con la experiencia profesional. Generalmente los consejeros ya han sido empresarios o son grandes expertos en el área donde se desempeñan, esto les permite formar opiniones muy claras sobre su trabajo. Toda esta experiencia es una suma constante de habilidades para asumir una posición en el consejo de administración. Entonces, los consejeros deben ser personas con la madurez suficiente para tener conversaciones serias con el CEO, con el equipo directivo y con los dueños de una empresa.

Cuando deciden dedicarse exclusivamente a la consejería, los individuos deben buscar una educación especializada en las funciones del consejo de administración. Por ejemplo, si una persona solo es experta en un punto determinado y se une a un consejo, no puede hablar exclusivamente de su área de expertise; necesita tener una opinión construida sobre los otros tópicos que se atienden en el consejo. Las personas que convierten la consejería en su profesión actualizan su conocimiento sobre los diferentes retos que las organizaciones enfrentan y evalúan las estrategias de otros consejos de administración.

También se abordan temas de su compensación, pues los consejeros de oficio esperan una remuneración adecuada por sus servicios, y para garantizar un buen desempeño necesitan tener un pago decente. En este caso, hay personas que podrían participar en más de 10 consejos de administración para sumar un buen ingreso. Pero la realidad es que una persona que lleva más de tres o cuatro consejos ya no es tan eficiente porque no puede dedicarle el tiempo adecuado a cada uno. No puede leer los documentos para cada reunión ni dedicar el tiempo necesario para conocer el negocio o participar activamente en el comité donde se desempeña.

“Los consejeros no deberían interesarse por generar resultados a corto plazo, sino por sostener la permanencia del negocio en el largo plazo”.

En su opinión, ¿qué factores amenazan la profesionalización del consejo, de los comités y del consejero?

Hay varios temas que amenazan la profesionalización. Uno es la evaluación del propio consejo, de su comportamiento y su valor agregado. Creo que los consejos de administración deben detectar claramente sus contratiempos y los puntos en los que no logran sus expectativas, porque necesitan tener un estándar claro de trabajo y de objetivos para garantizar la profesionalización. Otro punto es la falta de actualización; es importantísimo que los consejeros se actualicen periódicamente, que se den la oportunidad de discutir por qué son miembros del consejo, cuáles son sus funciones y los nuevos desafíos que van a enfrentar —económicos, globales, políticos, etc.—, porque todo esto modifica el tipo de competencias que deben desarrollar.

Por otro lado la compensación es un gran tema que afecta la profesionalización, especialmente en el tipo de pago que se realiza. Una discusión que tuvimos en Harvard fue sobre el tipo de compensación que los consejeros deberían recibir: variable (basada en un fondo ligado a los resultados) o fija. Concluimos que no deberían tener remuneraciones variables porque los consejeros no deberían interesarse por generar resultados a corto plazo, sino sostener la permanencia del negocio en el largo plazo. Deben tener la seguridad de mantenerse con un pago periódico para evitar que aceleren temas que podrían entregar resultados en un año, pero que no garantizan la sustentabilidad.

Generalmente, algunos consejos de administración solo se enfocan en gestionar la operación sin revisar periódicamente la estrategia del negocio ¿Cómo podría garantizarse que no se olviden de atender este tema con mayor frecuencia?

En mi experiencia, he visto que los consejos reciben principalmente los resultados operativos. Por ejemplo, el comité de Auditoría no audita el futuro, sino la implementación de la estrategia en el pasado. Los datos que presentan al consejo de administración son los que ya se ejecutaron y solo revisan que los procesos se lleven a cabo adecuadamente. Eso es lo que suele pasar en los consejos, y si no existe una pista clara sobre la importancia de mantener la profesionalización y la actualización del consejo, es muy sencillo que solo se concentre en la parte operativa y deje la estrategia en manos del CEO. Las conversaciones estratégicas no llegan hasta el consejo porque este solo está viendo los resultados de temas pasajeros. Esto propicia que las personas caigan en una zona de confort y que después sucedan cosas que afecten los resultados por falta de visión o planeación.

Caer en la zona de confort es uno de los aspectos que más pueden dañar al consejo, y eso puede suceder al omitir las salidas anuales para revisar la estrategia y discutir dónde quieren estar dentro de 20 años. También es importante exigir actualizaciones periódicas; yo he conocido consejos completos que asisten a cursos en diferentes academias. Adicionalmente, hay temas muy especializados que pueden conocer a través de otros consejeros, porque la falta de capacitación es un tema que las empresas no deben permitir.

Hablando de asuntos que no se cuidan con tanta diligencia, ¿hay aspectos que el consejo y los consejeros teman tratar en sus sesiones?

Los temas más difíciles son los que atiende el comité de Evaluación y Compensación. Se trata de abordar cuestiones complejas como el paquete de compensación del CEO y de los principales miembros del equipo directivo, así como su comportamiento —por ser modelos a seguir para los empleado— tanto dentro como fuera de la organización. En algunas capacitaciones he notado que en México no se interesan tanto por discutir la evaluación y compensación. Se da mucho peso a los comités de Auditoría y de Finanzas y Planeación, pero no al de Evaluación y Compensación.

Un mal comportamiento en cuanto al pago de los principales ejecutivos puede deteriorar el sentido de toda la empresa. Eso no solo debe revisarse a través de la auditoría, sino que deben establecerse planes de compensación adecuados y garantizar que el sistema sea transparente. Los hallazgos y las recomendaciones del comité de Auditoría deben respaldarse por datos generados por el comité de Evaluación y Compensación; por eso, este debe ser un tema a priori. Y otro tema delicado es la sucesión del CEO. Muchas veces hay cierta desconfianza del propio líder por pensar a quién le está dejando la operación del negocio. Entonces, con tal de cuidar la política y las conversaciones cordiales con el director, se piensa que a veces es mejor no discutir ese tema.

Todavía hay empresarios que le temen al gobierno corporativo pues consideran que perderán el poder de su negocio ¿Qué herramientas tienen los consejeros para demostrarles las ventajas de contar con un consejo de administración?

Es importante que los consejeros sepan claramente cómo iniciarán su posicionamiento para lograr que la organización adopte la conciencia y la comprensión de su rol en el negocio. Pueden sugerir cursos o certificaciones en funcionamiento del consejo para que entiendan que los consejeros están ahí para buscar la salud de la empresa. De esta forma, las organizaciones pueden formar un mejor oído para escuchar lo que el consejo de administración les recomiende. Ahora, tanto el consejo como los comités y los consejeros deben entender claramente cuáles son sus responsabilidades, pero el CEO y todos los miembros de la organización también deben entender las suyas. Todo esto ayudaría mucho a mejorar la relación entre todas las partes.

Llevar a la organización al camino de la institucionalización cuesta mucho trabajo, y a veces es tan costoso que la empresa puede decidir que no está lista. Sin embargo, no creo que lo decida abiertamente, sino que considera que no entiende las recomendaciones del consejero o difiere con el consejo de administración sobre la importancia de ciertas funciones. Entonces, una manera para decir que no está lista es decir que, por el momento, no necesitan un consejo. Al respecto, los consejeros deben tener claridad para determinar si pueden recorrer ese camino con el negocio. Por eso la revisión de la estrategia es clave; como consejeros, tienen que sentarse a definir sus roles claramente, cuáles serán sus objetivos en los primeros meses y cómo agregarán valor al CEO y al negocio.

“Una persona que lleva más de tres o cuatro consejos ya no es tan eficiente, porque no puede dedicarle el tiempo adecuado a cada uno”.

En su experiencia, ¿diría que las mujeres empresarias tienen cada vez más inferencia como consejeras?

Las mujeres ofrecemos nuevas perspectivas en las mesas de negociación. Definitivamente, el mundo se ha dado cuenta de que incluir a las mujeres en la economía, de manera responsable y seria, reactiva las ganancias. Para lograr eso, se empezaron a crear programas de sensibilización para que existan más mujeres preparadas al momento de asumir cargos de dirección en las organizaciones. Gracias a esto, actualmente vemos a más emprendedoras y a más mujeres en gerencias. En la dirección, el número de mujeres todavía es muy reducido, pero cada vez se sale a buscar más talentos femeninos para ocupar posiciones altas.

Creo que los consejos y los equipos directivos requieren más mujeres, pero para lograr eso necesitamos más mujeres preparadas. Ahí sí existe una cuestión de preparación y capacitación que debemos atender. Pienso que esto se resolverá naturalmente porque cada vez hay más mujeres que se capacitan para conocer cómo agregar valor desde el consejo de administración, pero las empresas también tienen que aceptarlas más en sus equipos de consejo

¿Cómo pueden convencerse los consejeros de la importancia de profesionalizar su labor y la del consejo de administración?

A nivel interno, si las empresas no se actualizan, si no capacitan a su personal y dejan que las decisiones sean reactivas —solo contratar personal, sin preocuparse por mostrarles cómo se maneja la empresa—, el negocio se deteriorará; se conformarán con hacer lo que les corresponde. Y será peor si no cuentan con evaluaciones de desempeño, porque si no los miden generarán entropía en el trabajo. La organización solo entiende que debe cambiar cuando interactúa con los clientes, cuando se da cuenta de que la sociedad espera más de su labor, cuando la competencia emula sus productos o servicios rápidamente y necesita mejorar para retener al consumidor. Por eso es necesario mantener al personal actualizado, conociendo claramente sus roles y responsabilidades, entregando resultados y ofreciendo más valor al cliente.

Si la organización tiene que actualizarse, el consejo también. Tiene que estar al día para conocer los retos que enfrenta la empresa, para definir si necesitan cerrar un área del negocio, para entender si necesitan mantener una relación estrecha con su ente regulador, etc. Profesionalizar al consejo es clave porque necesita agregar valor constante a la organización y entender las fluctuaciones que pueden afectarla. Al final, los consejeros podrán ser personas brillantes, pero también necesitan cooperar como un equipo. Hay que generar una buena sinergia en el consejo, y para eso debemos capacitar a sus integrantes por lo menos una vez al año. En el mundo, la única constante es el cambio, y si el consejo no se actualiza, no podrá agregar el valor que la empresa requiere ni dar las opiniones que debería ofrecer.

 

¿Quién es Sandra Zuluaga?

Conferencista, educadora y líder, cuenta con más de 20 años de experiencia ayudando a mejorar el rendimiento del área de Recursos Humanos en las organizaciones. Es licenciada en Administración de Empresas y maestra en Recursos Humanos por la Universidad de Los Andes, en Colombia. También cuenta con formación en Diseño Organizacional, Liderazgo, Mejora Continua, Equipos, Cultura, Administración del Cambio y Desarrollo de Competencias, por nombrar algunas áreas. Ha coordinado la gestión de Recursos Humanos de Danka para Latinoamérica; en Colombia formó parte de GE International y SC Johnson; y en México ha colaborado con Cinépolis, Alico, Ford y actualmente Axa Seguros. Su gestión se concentra en fortalecer prácticas de aprendizaje, talento, compensación y organización. Durante los últimos años se ha distinguido por liderar cambios en ambientes multiculturales, construyendo capacidades organizacionales que garantizan resultados alineados con los diferenciadores de mercado.