¿Quiénes somos?

La revista Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC). El Instituto nació a finales de 2009 en Jalisco, en medio de una de las peores crisis financieras de la historia, y en un entorno competitivo complicado.

Entendiendo que existían un sinnúmero de conceptos y metodologías diseñadas para guiar a las empresas y lograr su institucionalización y trascendencia, pero que no se tenía claro cómo éstas debían implementarse, resultaba necesario contar con un organismo que generara lineamientos para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. Es por ello que el IMMPC se posiciona como un marco de referencia y un espacio de vinculación y promoción de las mejores prácticas corporativas.

Con el fin de promover la cultura de mejores prácticas, y hacer llegar este mensaje a la comunidad empresarial, el IMMPC crea la revista Mejores Prácticas Corporativas.

Nuestra Misión

Divulgar y promover las mejores prácticas de los negocios, con el fin de demostrar que se puede llegar al éxito a través de medios legítimos, contribuyendo así a cambiar la cultura empresarial de México.

¿Qué hacemos?

Presentamos entrevistas, casos de éxito y artículos —todos ellos protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica— que le brindan al lector una mejor perspectiva para resolver los problemas a los que se enfrenta diariamente en el mundo empresarial. No sólo queremos hablar de qué hicieron, sino de cómo lo hicieron y por qué lo hicieron, para inspirar a más mexicanos y demostrar que hacer las cosas bien no sólo es posible, sino que es valioso y, sobre todo, satisfactorio.

Nuestra publicación toca diversos temas de negocios, pero se especializa en temas de empresas familiares, institucionalización y gobierno corporativo, siendo éstos rubros esenciales para garantizar la consolidación y la trascendencia de las empresas de todo el mundo.

Encuéntranos

Nuestras Oficinas

Ostia 2782 Piso 4.
Col. Providencia.
CP. 44630.
Guadalajara, Jalisco.

Teléfonos

+ 52 (33) 3615 0047
+ 52 (33) 3813 2527
01 800 PRACTIK

Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

A finales de 2009, nace en Jalisco el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas A.C. (IMMPC), en medio de la peor crisis financiera de la historia reciente y en un entorno competitivo complicado. El IMMPC nace al ver la necesidad de que había un sinnúmero de conceptos, metodologías, sistemas y herramientas modernas que podían apoyar las tareas de administración empresarial, pero que no se tenía claro ni la manera ni el orden en que tales elementos debían implementarse. Era necesario contar con un organismo que generara referencias para evaluar la metodología más viable, con vistas a alcanzar los objetivos de dirección y control de las empresas.

Es por ello que el IMMPC, a través de su Centro de Investigación y Desarrollo (CID), adoptó el firme compromiso de identificar y estudiar las mejores prácticas existentes, así como la relación coherente, congruente y efectiva que existe entre ellas, ya que la aplicación de unas cuantas, de manera aislada, no genera los beneficios y resultados esperados.

En un afán por divulgar la cultura de mejores prácticas en las organizaciones, el IMMPC creó la revista de Mejores Prácticas Corporativas, su medio oficial de difusión y una herramienta de acercamiento con las empresas familiares, dueños, emprendedores y directivos de las empresas mexicanas, que les ayuda a conocer las tendencias de las mejores prácticas a nivel mundial, ayudándoles a resolver los problemas a los que se enfrentan día con día.

Hoy, el Instituto se consolida a nivel nacional, pues cuenta con los Capítulos Cd. de México y Bajío, este último con sede en Querétaro. Este crecimiento obedece a la ideología de que, para generar un cambio en la cultura empresarial del país, no solo basta con proponer una idea, sino que es necesario empujarla para que esta genere réplicas a su alrededor. Para consolidar este proyecto, también se requiere vincular a gente comprometida con el cambio, que a su vez genere réplicas y provoque un efecto realmente expansivo, para provocar el tan anhelado cambio en la cultura empresarial de México.

El IMMPC cree en el gran potencial de las empresas mexicanas, es por ello que su principal objetivo es el de contribuir a su crecimiento y consolidación. Para lograrlo, el Instituto trabaja para potenciar la investigación y desarrollo de las mejores prácticas, promoviendo el el emprendimiento, fomentando la innovación y la tecnología, proponiendo programas de intercambio de experiencias entre sus miembros y estableciendo relaciones estratégicas con otros organismos, instituciones y universidades.

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El Modelo de Gestión del IMMPC reúne las mejores prácticas en diferentes rubros y las concentra en una metodología integral que tiene como objetivo lograr la consolidación de las empresas, así como su trascendencia en el tiempo.

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ACERCA DE MEJORES PRÁCTICAS

Mejores Prácticas Corporativas es un proyecto editorial del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C., cuya misión es divulgar las mejores prácticas de los negocios, con el fin de promover una cultura empresarial que busca llegar al éxito por medios legítimos.

Presenta contenidos de vanguardia que incluyen artículos y entrevistas, protagonizados y escritos por gente que combina la teoría y la práctica, que ayudan al lector a resolver los problemas con los que se enfrenta a diario en el mundo empresarial; esto a través de un formato de alto impacto y diseño propositivo.

AUDIENCIA

Empresarios, directivos y ejecutivos de alto nivel. Así como socios y miembros del IMMPC.

Los lectores son personas en puestos de decisión, innovadores y con inquietud intelectual; además de contar con licenciatura y generalmente con estudios de posgrado, son personas de gran influencia a nivel político, empresarial y directivo con lineamientos claros y un gran deseo de aprendizaje hacia nuevas formas de estrategia, administración y gobierno corporativo que les permitan alcanzar el éxito del entorno en que se desenvuelven.

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PRÓXIMAS EDICIONES

  • ENERO-FEBRERO 2015
    ¡Que México crezca! Una mirada a la gente que esta cambiando México.
  • MARZO-ABRIL 2015
    Profesionalización: Llevando a la empresa hacia el futuro.
  • MAYO-JUNIO 2015
    Desarrollo sustentable, la nueva llave del crecimiento económico.

 

  • JULIO-AGOSTO 2015
    Cumplimiento regulatorio: Un chequeo de salud a tu empresa.
  • SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2015
    Certificaciones que agregan valor.
  • NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2015
    Administración de riesgos y mejora continua.

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¿Cómo escribir para Mejores Prácticas Corporativas?

Maisa Dias, directora de Recursos Humanos en Philips México:

de de

“Mientras más desarrollamos sus habilidades, generamos más responsabilidad y seguridad para dejar que cada empleado se administre solo”.

Esteban Muñoz Aguilar

Director Editorial

Maisa Dias menciona dificultades idiomáticas en su traslado de Brasil a México, sin embargo su motivación le permitió resolverlas, pues su español es bastante bueno, y más sorprendente aún es saber que el inglés es su tercera lengua. Esta es solo una de las habilidades que complementan su constante desarrollo profesional y que le permitió demostrar a Philips su capacidad de asumir una posición de liderazgo en más de una región de América Latina. Hace un año, dispuesta a compartir una cultura de desarrollo profesional, a empoderar al talento humano y a crear un líder en cada empleado, Maisa se convirtió en directora de Recursos Humanos de Philips México. Platicamos unos minutos con ella para conocer las estrategias que ha desarrollado para impulsar a sus colaboradores Esto fue lo que nos compartió:

¿Cuáles son los principales retos de adaptarse a la cultura laboral mexicana?

Venir a México desde una cultura diferente tiene muchos desafíos. Una de las cosas que más me ha sorprendido de México, y que es muy diferente del trabajo en Brasil, es la necesidad de los profesionales mexicanos por estar con su familia, por celebrar el Día de la Candelaria o el Día de Muertos, dentro y fuera de la oficina. Entonces, cuando llegué aquí, aprendí que los trabajadores ya no conmemoraban algunas fechas importantes de la cultura mexicana, pero querían seguir haciéndolo. Se acercaban a mí para mencionar que antes podían celebrar el Día de Muertos o el Día de la Madre con pequeños regalos; no se acercaron por temas financieros, sino por una cuestión mucho más personal. En un primer momento, eso me llamó mucho la atención, pero después entendí su gran impacto.

¿Qué áreas de oportunidad para desarrollar el talento humano encontraste en Philips México?

Philips ya cuenta con buenas prácticas de recursos humanos, tanto en Latinoamérica como a nivel mundial. Por ejemplo, siempre intentamos estar por encima de las prestaciones de ley, y en México ya había muchos beneficios para los empleados en esta cuestión: más vacaciones de las establecidas, aguinaldos más elevados, etc. Pero también encontré varias oportunidades de desarrollo para el país.

Actualmente, Philips México tiene alrededor de 200 empleados, y la mayoría tienen un nivel senior dentro de la organización. Entonces, nosotros detectamos que necesitábamos desarrollar el nivel junior. A partir de esta necesidad creamos un programa de becarios, que busca incluir a los estudiantes en el día a día del negocio. Aunque ya contábamos con becarios en la empresa, la clave fue modificar su perfil: en lugar de buscar personas que solo sean un soporte operacional para aliviar la carga de trabajo, ahora incorporamos a personas que quieran absorber los conocimientos de Philips y desarrollar proyectos específicos para asumir una posición de valor dentro de la empresa.

“Ofrecemos una mezcla de actividades de desarrollo profesional y beneficios enfocados en mejorar la vida personal de los empleados”

¿Qué prácticas implementa Philips México para alinear las metas personales de sus empleados con los objetivos del negocio?

Ofrecemos una mezcla de actividades de desarrollo profesional y beneficios enfocados en mejorar la vida personal de los empleados. Realizamos evaluaciones para establecer objetivos y metas anuales, pero ahí también incluimos un plan de desarrollo individual. Este es un acuerdo entre los gerentes y sus empleados para acceder a cursos, entrenamientos o participaciones en proyectos especiales que se enfoquen en el desarrollo de cada empleado, así aprenden qué necesitan para cumplir sus metas y alcanzar sus propios objetivos.

Por ejemplo, una parte de mi plan de desarrollo se enfocaba en poder cumplir mis objetivos de mejor manera, pero en la otra parte yo me propuse incrementar mi networking entre los líderes de Philips en Latinoamérica para vivir nuevas experiencias en otro país. Fue una oportunidad que surgió desde Philips. Yo tenía ganas de trabajar fuera de Brasil, lo demostré a la compañía y me apoyaron para buscar una posición en otra región. Mi motivación fue el desarrollo profesional, y alineé las expectativas de Philips con los objetivos personales que yo quería cumplir.

Hablando de desarrollo, ¿cómo es que Philips México garantiza el enamoramiento constante y la retención de sus talentos?

Este año lanzamos el short friday (viernes corto). Todos los viernes permitimos que los empleados salgan a las tres de la tarde para que recojan a sus hijos de la escuela, estén con sus familias o disfruten su tiempo como ellos quieran. Claro, esto se rige por una política de responsabilidad; por ejemplo, si el viernes deben atender una reunión muy importante, la persona tiene la flexibilidad para elegir si es necesario quedarse más tarde. Hemos divulgado mucho este beneficio para que todos puedan organizar sus agendas semanales y salir a las tres de la tarde todos los viernes, sin ningún problema.

También extendimos la licencia de paternidad. Tradicionalmente, todos los nuevas papás cuentan con 15 días, por ley, para estar con sus recién nacidos. Nosotros extendimos este lapso a 90 días después del nacimiento. Y además de pasar más tiempo con su bebé, el papá regresa al trabajo por cuatro horas durante el primer mes, el segundo mes empieza a trabajar por seis horas, y al tercer mes puede reincorporarse de tiempo completo. Creo que gracias a este beneficio, quienes quieren ser papás o que ya iniciaron una familia, pensarían mucho antes de irse de Philips, porque les damos la oportunidad y la tranquilidad para estar con sus hijos.

Se trata de brindar autonomía y confiar en las personas, eso es muy importante. En Philips los empleados tienen mucha libertad para manejar sus agendas; no controlamos sus horarios de ingreso, y también implementamos un día home office (trabajo desde casa). No hay un control establecido, nos manejamos a través de la confianza y el respeto para saber qué funciona mejor entre los gerentes y sus equipos. Philips ha cuidado mucho esa parte, y sabe que para enamorar al empleado, es necesario promover este tipo de prácticas.

A veces, el compromiso de los empleados disminuye porque perciben un gran distanciamiento con sus líderes, ¿qué acciones han tomado en Philips México para acortar esta brecha?

Por una parte tenemos las evaluaciones de desarrollo que también miden el desempeño de los líderes. Ahí evaluamos las metas que cumplen y su comportamiento, nos aseguramos de que su actitud esté alineada con los valores de la empresa. También le preguntamos a los empleados cuál es la relación que los gerentes tienen con ellos, si se sienten felices dentro del equipo, etc. Otra práctica que utilizamos es el coaching: en los últimos dos o tres años, la mayor parte de nuestros ejecutivos recibieron apoyo de un coach para mejorar sus habilidades de liderazgo; y contamos con un curso llamado Leadership Learning (aprendizaje de liderazgo), un portafolio de entrenamientos para desarrollar a todo tipo de líderes; desde la persona que asume una posición de mando por primera vez, hasta el nivel más senior, que maneja equipos multifuncionales.

En tu opinión, ¿qué debe hacer un líder para escuchar a sus colaboradores constantemente, para empoderarlos y dejar que ellos también se transformen en líderes?

Philips es una empresa que fomenta mucho la confianza desde el primer día. Los gerentes brindan mucha autonomía a sus equipos para que ellos puedan cumplir con su trabajo diariamente. Mientras más desarrollamos sus habilidades, generamos más responsabilidad y seguridad para dejar que cada empleado se administre solo, para que maneje sus agendas y para que genere relaciones. Por ejemplo, nuestros vendedores administran sus tiempos con autonomía completa para tratar con sus clientes y entregar resultados diarios.

Un factor muy importante para que la gente se sienta segura son los cursos que ofrecemos para impulsar cada momento profesional de los empleados; es decir, cuando escalan a nuevos niveles de liderazgo. En este caso, también contamos con Philips University, una plataforma que ofrece cursos gratuitos en diversos temas, como desarrollo de liderazgo y manejo de equipos. Todo lo que nuestros empleados necesitan hacer es apuntarse y administrar sus tiempos para poder estudiar.

“Se trata de brindar autonomía y confiar en las personas, eso es muy importante”

¿Cómo se puede transformar a un líder nocivo en uno inclusivo y propositivo?

Además de las herramientas de coaching y retroalimentación, tenemos un proceso llamado Personal Inducement Plan (proceso de inducción personal). Lo activamos cuando hay un fuerte problema de actitud, no por temas técnicos —en esos casos es muy sencillo solucionar los problemas—. Este es un plan de hasta 90 días, donde realizamos reuniones semanales y establecemos aspectos específicos que el líder debe desarrollar. Al finalizar el proceso, el gerente y el empleado se reúnen con el área de Recursos Humanos para verificar que sí se logró un progreso en la actitud o definir cuáles serán los próximos pasos por realizar, en caso de que no se haya alcanzado el nivel esperado para impactar en su equipo. Si un líder no puede realizar bien su rol, sí influirá drásticamente en la motivación de sus empleados y en el resultado de los procesos; eso es algo que no permitimos.

¿Cuáles son los principales proyectos que te gustaría realizar en Philips México, y qué áreas de oportunidad todavía deben atender?

A los empleados les gustaría tener un plan de carrera más estructurado. En Philips promovemos actividades hechas a la medida entre los gerentes y los empleados, y eso les permite diversificarse; por ejemplo, un analista en cierta área no necesariamente tiene que escalar por el departamento que ya eligió, sino que puede buscar otra área —hay personas que pasaron de marketing a ventas, o de ser agentes de finanzas a líderes de una unidad de negocio—. Entonces, sí hay muchas oportunidades, pero los niveles juniors no tienen esa claridad, y a veces se pierden en su desarrollo profesional. Por eso el papel del gerente es tan importante para guiarlos, y por eso necesitamos establecer una estructura básica para apoyar a los trabajadores de ese nivel en la elección de sus próximos pasos de carrera.

Nuestra ventaja es que trabajamos con equipos pequeños, y como los gerentes no pueden coordinar a tantas personas, necesitan otorgar más autonomía a personas más jóvenes o con poca experiencia, pero que tienen mucho potencial para trabajar. Al final, la independencia que entregamos a nuestros empleados les da la oportunidad de trabajar con distintos grupos, de conocer mucha gente, de realizar un networking muy productivo. Esta oportunidad multilateral que tienen para cambiar de áreas no es algo que suele darse en muchas empresas, pues siempre se busca una experiencia específica de cada persona, avanzando rápidamente.