El perfil de un líder integral
Un líder integral permite que los líderes de su equipo emerjan, para que inspiren a sus compañeros a alcanzar el siguiente nivel.
Sandra Zuluaga, presidenta del capítulo Cd. de México del IMMPC |
El perfil de un líder integral

Cuando busco información sobre liderazgo, siempre hallo montones de literatura sobre el tema. Pero todo tiene su principio. 

Necesitamos diferenciar las figuras de ‘líder’ y ‘jefe’ ―tal como las desarrolló el autor de administración moderna Peter Drucker―, y ahondar en los estilos de liderazgo que logran resultados ―estudiados por el psicólogo Daniel Goleman. 


¿Quién es un líder?

En el emprendimiento, un líder es “aquel individuo capaz de obtener resultados a través de otros”. Tomar un equipo que logra sus objetivos y llevarlo de los resultados ordinarios los extraordinarios, nos lleva a diferenciar entre gerenciar equipos o liderarlos. 

En palabras de Peter Drucker: “gerenciar es llevar al equipo a hacer las cosas bien, pero liderar es llevarlos a actuar correctamente”. 

  • El jefe facilita el logro de los resultados a través de la distribución de tareas y la gestión de conflictos. Se asegura de que la programación de horarios, la entrega de herramientas de trabajo, los entrenamientos y la retroalimentación (necesaria para la mejora) sean adecuados. 

  • El líder puede ser cualquier miembro del equipo que propone una idea para solucionar un problema, y coordina su implementación usando las habilidades y talentos de sus compañeros. En el equipo no se espera que una sola persona tenga todas las respuestas; por tanto, el líder impulsa con base en las fortalezas, no en los títulos. 

                                    Las claves del liderazgo consciente.

Estilos de liderazgo

En el estudio “Liderazgo que obtiene resultados”, Daniel Goleman definió seis estilos de liderazgo en las organizaciones: 

  • Imitativo. Utiliza su propio desempeño como ejemplo para dirigir a otras personas. Es efectivo cuando su equipo está motivado, se conoce, está bien entrenado y requiere resultados rápidos. Sin embargo, el uso excesivo de este estilo puede abrumar a los miembros del equipo, limitando su iniciativa y bloqueando la innovación.

  • Autoritario. Se enfoca en entregar resultados y cumplir objetivos en el menor tiempo posible. Moviliza al equipo a construir una visión común, enfocada en metas finales y dejando el sentido a cada individuo. Inspiran el espíritu emprendedor y el entusiasmo por la misión, pero este estilo no es bueno cuando el líder trabaja con un equipo de expertos que saben más que él.

                              Consulta el estudio de Daniel Goleman.

  • Afiliativo. Prioriza las relaciones antes que los resultados. Se preocupa por crear lazos emocionales que generen vinculación y pertenencia. Es un buen estilo para los tiempos de estrés, cuando el equipo necesita sanar de un trauma o reconstruir la confianza. Sin embargo, no debe ser usado exclusivamente, pues la dependencia en la alabanza y sobreprotección puede incentivar el desempeño mediocre y una falta de dirección.

  • Coaching. Desarrolla el talento del equipo. El coaching se utiliza cuando el líder quiere ayudar a su equipo a construir fortalezas personales que los hagan profesionistas más exitosos, pues los pone en una zona de aprendizaje y mejora constante. Este estilo es menos efectivo cuando los miembros del equipo son desafiantes y reacios a cambiar o aprender, o si el líder adolece de conocimiento competente en el área.

  • Coercitivo. Demanda cumplimiento inmediato. Son más efectivos durante las crisis, cuando la compañía está en redefinición de objetivos o en toma de decisiones. Permite controlar a un miembro problemático del equipo, cuando todo lo demás ha fallado. Sin embargo, debería evitarse en cualquier otro caso, pues puede enajenar a las personas y sofocar la flexibilidad y la iniciativa.

  • Democrático. Toma decisiones de forma participativa y consensuada. Es más efectivo cuando se requiere que el equipo adopte las ideas o tenga compromiso con la decisión, el plan o la meta. Sin embargo, no es la mejor opción en una situación de emergencia, cuando el tiempo apremia o cuando los miembros del equipo no están lo suficientemente informados para brindar los mejores consejos. 

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No todos los tipos de liderazgo se adaptan a las diferentes necesidades de la organizaciones; no obstante, cada uno se rige por el comportamiento, y esto permite que los jefes puedan modificar su estilo, dependiendo de las circunstancias que sus equipos enfrentan. Este es el liderazgo situacional: adaptar el comportamiento del líder a los requerimientos del equipo para lograr su mejor desempeño. 

Las características de un líder

Los grandes líderes identifican el estilo que deben utilizar con base en la situación que viven, los recursos que disponen y el desarrollo que sus colaboradores necesitan. Pero, independientemente de los estilos, cada líder debe desarrollar las habilidades que le harán entregar mejores resultados con el tiempo. Esas serán sus competencias individuales. 

En este caso, me gustaría compartirles los hallazgos de Zenger & Folkman, quienes identificaron las siguientes 16 competencias más representativas de los líderes (agrupadas en 5 grandes pilares), que ayudarían a desarrollar buenos líderes, que crean la capacidad de impulsar a otros y a sí mismos:

  1. Carácter

    • Integridad y honestidad

  2. Capacidad personal

  3. Enfoque en resultados

    • Obtención de resultados

    • Establecer metas altas

    • Asumir responsabilidad de resultados/iniciativas

  4. Habilidades interpersonales

    • Comunicarse poderosa y prolíficamente

    • Inspirar y motivar a los demás

    • Construcción de relaciones

    • Desarrollo del personal

    • Colaboración y trabajo en equipo

  5. Liderar los cambios organizacionales

    • Desarrollar perspectivas estratégicas

    • Ser el campeón de los cambios

    • Conectar los grupos internos con el mundo exterior


La vida corporativa moderna enfrenta desafíos y cambios por crecimiento, transformación e integración, con requerimientos exponenciales por parte del mercado. Este ya no es un contexto adecuado para el viejo estilo de liderazgo militar (tan unilateral y jerárquico), pues no es efectivo para cumplir los objetivos. 

Cuando consolidamos la capacidad de liderazgo, diseñamos una maquinaria más ágil, capaz y autorenovable, en un camino al éxito pavimentado por desafíos que requieren nuevas habilidades, decisiones y talentos.

“Un buen líder no es aquel que crea seguidores, sino aquel que crea nuevos y mejores líderes”. Tom Peters



 

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