POR el Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC, en colaboración con Marisela Serrano, Israel Valenzuela, Armando García y Oscar Castañeda
Los conflictos personales entre parientes, en un negocio familiar, pueden convertirse en una sentencia de muerte. ¿Cómo garantizar que la empresa sobreviva a la primera generación? He aquí algunas recomendaciones.
Una empresa familiar es aquélla donde los miembros de una o varias familias participan como dueños, accionistas o miembros del consejo de administración y, por lo tanto, toman decisiones que definen el rumbo estratégico del negocio. Este esquema puede presentarse en todo tipo de empresas, así sean públicas o privadas, pequeñas o grandes corporativos transnacionales, pero todas deben ser atendidas de la misma forma en un proceso de institucionalización.
Para que este tipo de negocio logre trascendencia, es necesario que exista una sana interrelación entre empresa y familia, cosa que puede obtenerse estableciendo límites y fronteras claras entre las situaciones que se presentan en una y en otra. Esta división queda reflejada en el modelo de los tres círculos de los profesores John A. Davis y Renato Taguiri.
Familia: son los miembros de un mismo grupo familiar.
Empresa: comprende a los individuos que laboran en la empresa y que perciben un sueldo o beneficio económico a cambio de su labor.
Propiedad: determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa.
Como evidencian las secciones en las que los círculos se interceptan, una misma persona puede cumplir con varios roles y ubicarse en los subconjuntos azules o en el blanco. Así, existen 8 clasificaciones en las que pueden agruparse las personas relacionadas con el negocio:
Personas con participación accionaria en la empresa, pero que no laboran en ella ni forman parte de la familia.
Directivos y trabajadores.
Miembros de la familia que no laboran ni son propietarios de la empresa.
Directivos y trabajadores que son propietarios, pero no pertenecen a la familia.
Familiares que no trabajan en la empresa, pero sí son propietarios.
Familiares que no son propietarios, pero laboran en la empresa.
Familiares que laboran y tienen propiedad en la empresa.
Stakeholders, terceros interesados en la permanencia de la empresa (clientes, proveedores, bancos, gobierno, etc.).
Ahora bien, dado que un individuo puede fungir bajo diferentes roles, las fronteras antes mencionadas se Logran, primordialmente, a través de cinco mecanismos:
Protocolo familiar.
Consejo familiar.
Manejo de conflictos.
Planeación de la sucesión.
Institucionalización y profesionalización.
Protocolo familiar
Es el documento en el cual se plasman todas las normas necesarias para delimitar funciones y situaciones entre familia y empresa; éste debe estar regulado por los aspectos siguientes:
IDENTIFICACIÓN: Comprende las metas y objetivos del protocolo, las consideraciones sobre el fundador, el origen, la filosofía y los valores de la familia, las tradiciones (como el apellido) y el futuro.
FUNCIONAMIENTO: Incluye a los órganos de carácter familiar (consejo familiar y comités de seguimiento al protocolo); las normas que regulan la incorporación y desincorporación de familiares, el sistema de selección, desarrollo, promoción y salida de los miembros de la familia; los flujos de la información; el manejo de comunicación entre familia y empresa; y el cómo solucionar conflictos y las sanciones.
LA ECONOMÍA: Estipula el régimen jurídico de las acciones o participaciones sociales, las mayorías exigibles para la adopción de acuerdos, la separación de las economías familiares de la de la empresa, las políticas de retribución, de dividendos, de transmisión de acciones y de expansión en otros negocios, así como las reglas para el uso de los recursos de la empresa por los miembros de la familia.
LA SUCESIÓN: Abarca la preparación de la sucesión, el perfil ideal del sucesor, su selección, el control de su evolución y, claro está, las políticas de jubilación del que vaya a ser sucedido.
Consejo familiar
Es la instancia, fuera de la compañía, encargada de definir las directrices y lineamientos, además de instruir a la familia acerca de los derechos y responsabilidades que acompañan a la propiedad y al gobierno de la empresa. Ayuda a clarificar los limites entre familia y empresa con relación a la participación y a la toma de decisiones, contribuye a profesionalizar a los miembros de la familia como accionistas y/o consejeros, refuerza la unidad y compromiso de sus integrantes, y provee una estructura que ayuda a la familia a crear una visión compartida y un acuerdo de entendimiento sobre los objetivos e intereses como propietarios del negocio. Es el órgano encargado de diseñar, implementar, dar seguimiento y actualizar el protocolo familiar. Además, es un filtro que permite a la familia acudir a la asamblea con una postura única y alineada a sus intereses.
Así como el consejo familiar atiende asuntos de la familia, el Consejo de Administración se encarga de cuestiones relativas a la empresa. La tabla que se presenta a continuación ayudará a aclarar las diferencias entre ambos:
Manejo de conflictos
Los conflictos internos (entre socios) y externos (con terceros) generalmente se resuelven aplicando las normas legales, principalmente la Ley General de Sociedades Mercantiles, los estatutos y el Código de Comercio. Cabe señalar que la delimitación de los intereses familiares y del negocio facilitará este proceso.
Sucesión
Debido a la gran influencia que ejerce en la operación y continuidad de las empresas familiares, planear la sucesión debe realizarse con anticipación. Los puntos más destacados en este proceso son:
Institucionalización y profesionalización
Este proceso es un gesto de responsabilidad, puesto que conlleva tratar a la empresa como si no fuera un negocio familiar; y profesionalizar procesos, en lugar de que éstos sean determinados por los fundadores. Lo anterior implica clarificar las fronteras entre los intereses de la familia y los de la empresa; equilibrar los intereses de Los individuos, los propietarios, los familiares y los miembros de la empresa; diferenciar entre ser dueño de la empresa y conducirla; así como prevenir o resolver los conflictos entre la familia y la empresa de una manera cordial y productiva, privilegiando los intereses colectivos a largo plazo por encima de los intereses particulares, con el fin de promover la continuidad.
Para finalizar, sólo queda recordar que la confusión entre situaciones familiares y del negocio (y los conflictos que ello trae) es una de las principales causas de muerte de las empresas familiares; por ello, la mejor práctica que puedes aplicar como dirigente consiste en contar con reglas y roles claros en tu empresa, apoyándote en los esquemas, organismos y prácticas disponibles.